В современных условиях функционирования экономики конкуренция является неотъемлемой чертой рыночных отношений. Деятельность предприятий сама по себе невозможна без учета работы других организаций-соперничающих за определенных потребителей. В этих условиях конкурентная борьба представляет собой фактор, определяющий само право на существование той или иной компании. Она дает возможность выбора из множества предприятий, производящих качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, востребованные населением.

Важно отметить, что экономическая ситуация постоянно меняется, в связи с чем для любой организации чрезвычайно важно отслеживать конкурентные изменения на рынке. Подобные исследования позволяют компаниям определять первичные приоритеты развития, быстрее реагировать на действия конкурентов, защищать и расширять позиции на рынке, нейтрализовать собственные слабые стороны, повышать конкурентоспособность и эффективность в целом. Только в результате таких действий предприятие может правильно оценить соперников и собственные возможности, разработать оптимальную конкурентную стратегию.

Вопрос конкурентоспособности имеет важное значение фактически для любых субъектов рыночной экономики, побуждает их внедрять новые методы, исходя из результатов исследований и достижений научно-технического прогресса. Именно это обуславливает актуальность изучения данного феномена и ставит одной из первостепенных задач предприятий анализировать конкурентов и принимать обоснованное решение в пользу получения всё новых конкурентных преимуществ.

Для того чтобы детальнее разобраться в вопросе формирования и повышения конкурентоспособности современных организаций необходимо вначале уделить внимание современному пониманию термина «конкуренция». Содержательно ее можно охарактеризовать как ситуацию, в которой каждый желающий что-либо купить или продать может выбирать между различными поставщиками или покупателями [4].

С нормативной точки зрения определение конкуренции дается в федеральном законе N 135-ФЗ от 26.07.2006 «О защите конкуренции», согласно которому она представляет собой соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответственном товарном рынке [5].

Для определения экономического содержания конкуренции выделяют три основных подхода:

–   поведенческий – его представители (А. Смит и П. Хайне) сравнивают конкуренцию с честным соперничеством между продавцами за более выгодные условия продажи товаров со стремлением как можно лучше удовлетворить критериям доступа к редким благам;

–   структурный – конкуренция определяется типом рынка и условий на нем, означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов с возможностью для них входить на рынок и покидать его;

–   функциональный – рассматривает конкуренцию в контекст ее роли в экономическом развитии, в рамках которого она выступает своеобразным двигателем прогресса, заставляя участников совершенствоваться, тем самым выводя экономическую науку на новый уровень [4].

Классифицировать конкуренцию можно по множеству оснований, например:

1)    по товарному признаку выделяют:

–   предметную конкуренцию — возникает между товарами разных производителей, но имеющих практически одинаковые свойства;

–   функциональную — проявляется между разными товарами, которые удовлетворяют одни и те же потребности;

–   видовую — возникает между товарами одной видовой принадлежности, но имеющими хотя бы одну отличительную особенность.

2)    по конкурентной структуре рынка:

–   совершенная конкуренция – предполагает существование на рынке множества конкурирующих организаций, занимающих примерно равную долю рынка, не имеющих возможности своей политикой влиять на сложившиеся цели. Относительно низкие входные барьеры, что позволяет новым организациям войти на рынок и закрепиться на нем;

–   монополистическая конкуренция – рынок состоит из множества продавцов, реализующих схожие, но не полностью взаимозаменяемые товары;

–   олигополистическая конкуренция – в данном случае рынок поделен между несколькими крупными организациями, большое внимание уделяется не ценовой, а технологической конкуренции;

–   чистая монополия – рынок подчинен одной организации, она полностью контролирует рынок, самостоятельно устанавливает цены на свои товары, а заменители отсутствуют [9].

Конкурентоспособность как фактор, обуславливающий деятельность компаний, появился как продукт их соперничества в рыночных условиях. Суть борьбы в данном случае заключается в сохранении и улучшении позиции предприятия на рынке. В свою очередь конкуренция обеспечивает: эффективное сопоставление планов производителей продукции с потребностями потребителей, целесообразное расходование ресурсов, используемых для производства продукции, распределение доходов между бизнес-единицами.

События последних лет показали большое влияние конкуренции на развитие производственных сил и ее воздействие на экономику. Так, например, на фоне ухода из Российской Федерации ряда иностранных компаний обострилась борьба за лидирующие позиции в освободившихся рыночных нишах. Исходя из этого, анализ конкурентоспособности и потенциальных преимуществ, как производных конкуренции занял важнейшую роль в процессе функционирования организаций на современном отечественном рынке.

При этом, несмотря на тот факт, что проблема конкурентоспособности затрагивает всех товаропроизводителей без исключения, единый подход к определению этого понятия отсутствует, а ученые дают близкие, но всё же отличные друг от друга трактовки. Так, М. Портер определяет конкурентоспособность как свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами и конкурирующими субъектами рыночных отношений. Ф. Визер как способность фирмы сохранить и увеличить долю на рынке. М.И. Гельвановский как обладание свойствами, создающими преимущество для субъекта экономического соревнования. [11]

Теории конкурентоспособности организации получили распространение в середине XX века и нашли отражение в трудах М. Портера, А. Маршала, Р.А. Фатхутдинова, У.Д. Деминга и другие. Основоположником данного направления экономической науки стал А. Маршал, сформулировавший теорию равновесия фирмы в отрасли. Критерием конкурентоспособности организации он выделял наличие у предприятия определенных факторов производства товара или услуги, которые используются с большей эффективностью, чем в других организациях. Среди них: цены на сырье, ставки по кредитам, оборудование и др. На сегодняшний день данная теория в определенной степени устарела, т.к. анализ в ней ведется по практически несуществующим условиям чистой конкуренции. В случае существования организации в иной рыночной ситуации применение теории Маршала довольно затруднительно.

Более современными принято считать теории «Движущих сил» М. Портера, «Конкурентной рациональности» П.Р. Диксона и «Стратегической конкурентоспособности» Р.А. Фатхутдинова.

Теория Портера предполагает, что изменение параметров внешней среды организации напрямую влияет на ее положение и конкурентоспособность. Для определения позиций компании предполагается использование так называемой модели конкурентных сил, в рамках которой отражена взаимосвязь пяти элементов рыночной конкуренции. Они так же оказывают влияние на конкурентное положение организации на рынке. Согласно теории М. Портера:

–   Первая угроза – появление новых игроков на рынке. Сила воздействия новых конкурентов определяется входными барьерами рынка. Если входные барьеры высоки, то угроза организации со стороны новых игроков будет минимальна, и наоборот.

–   Вторая угроза – рыночная власть поставщиков. Они оказывают влияние на состояние конкуренции на рынке, т.к. являются источниками для производства товаров и услуг. Заключение невыгодных контрактов с поставщиками, рост цен на сырье прямо и косвенно приводит к снижению конкурентоспособности организации.

–   Третья угроза – сила влияния покупателей, которые являются потребителями товаров и услуг, реализуемых на рынке. Они ужесточают конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товаров и услуг, качеству сервиса, уровню цен и др.

–   Четвертая угроза – появление товаров-заменителей. Иначе говоря, субституты, ограничивают потенциал рынка с точки зрения повышения цен. Наиболее часто товары-заменители выигрывают на фоне более высокого качества или известности своего бренда.

–   Пятая угроза – внутриотраслевая конкуренция, которая представляет собой соперничество между организациями уже существующими на рынке, стремящимися любыми способами улучшить свое конкурентное положение [1].

Теория конкурентной рациональности базируется на соблюдении принципа принятия маркетинговых решений при рынке, насыщенном конкурентами. Ее базой является наличие различных продавцов и покупателей.

Суть теории стратегической конкуренции Фатхутдинова Р.А. заключается в прогнозировании конкурентоспособности организации на основании дерева целей. Он предложил разделять конкурентоспособность на стратегическую и фактическую. Первая формируется на основе стратегий повышения конкурентоспособности организации, а вторая характеризует ее текущее положение на рынке [9].

Безусловно, в рамках современного рыночной экономики понятие конкурентоспособности используется применительно к субъектам различных уровней функционирования экономических отношений: отдельные товары и услуги, организации, отрасли, государство в целом, межнациональная и др. Однако представляется важным особое внимание уделить уровню конкурентоспособности организации, определяемой эффективностью ее деятельности, и выражающейся в преимуществах перед другими компаниями, выпускающими аналогичные товары.

Наиболее точное определение конкурентоспособности организации было дано Г.А. Фасхиевым и И.М. Гараевым: превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации [1].

Очевидно, что в современной экономической ситуации, для того чтобы организация была в достаточной мере конкурентоспособной надо не только модернизировать производство и управление, но и четко понимать для чего это делается. Все усилия по выработке и совершенствованию конкурентных примуществ следует направить на развитие сильных сторон организации, которые выгодно отличают ее от конкурентов. При этом важно помнить, что все факторы, элементы, составляющие компании переплетены друг с другом, и их необходимо рассматривать исключительно в комплексе, а не по отдельности.

Процесс разработки эффективной конкурентной стратегии организации сегодня включает в себя следующие ключевые этапы:

–   анализ конкурентной среды на всех уровнях;

–   характеристика внутренних и внешних конкурентных преимуществ;

–   оценка собственной конкурентоспособности;

–   формирование стратегии развития конкурентных преимуществ;

–   оценка выбранной стратегии [3].

Деятельность по формированию и развитию конкурентоспособности организации начинается с анализа ее конкурентной среды на всех уровнях функционирования. Данное исследование предполагает изучение позиций, оказывающих влияние на силу конкурентной борьбы.

Сама конкурентная среда представляет собой ситуацию, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии постоянной борьбы за наиболее выгодное место на рынке. Окружение организации постоянно меняется, одни компании уходят, другие приходят, а количество конкурентов зависит от уровня развитости конкретного рынка. Для предприятия важно постоянно исследовать и оценивать возможности своих соперников. Исходя из этого, анализ конкурентной среды преследует следующие цели:

–   выявление типа конкурентного рынка;

–   определение потенциальных и фактических организаций-конкурентов;

–   характеристика количества, размера, доли рынка конкурирующих организаций;

–   выявление сильных и слабых сторон конкурентов;

–   прогнозирование и анализ поведения конкурентов в различных условиях изменения рынка.

В свою очередь конкурентные преимущества – это особые свойства товаров или услуг, которые обеспечивают удержание и повышение конкурентных позиций организации. Структурно их можно разделить на внутренние и внешние. Первые базируются на превосходстве организации с точки зрения оценки издержек и менеджмента. Вторые представляют собой отличительные качества товара или услуги, привлекательные для покупателя.

Таким образом, после рассмотрения среды, оценивается собственная конкурентоспособность компании. Потребность в ее оценке является неотъемлемым элементом деятельности любой организации и обусловлена необходимостью достижения следующих целей:

–   выбора общей стратегии функционирования организации;

–   разработки мероприятий по сохранению и совершенствованию конкурентного положения;

–   выбора партнеров для совместной деятельности;

–   осуществления инвестиционной деятельности.

Независимо от первостепенности той или иной цели исследования конкурентоспособности преследует задачу определения текущего положения организации на исследуемом рынке. Методов данной оценки существует достаточно много, поэтому нет и единой классификации для них. Рассмотрим классические варианты методов оценки конкурентоспособности, разделив их по группам:

–   матричные методы;

–   методы, основанные на теории эффективной конкуренции;

–   методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги организации (продуктовые методы);

–   комплексные методы [4].

Матричные методы оценки конкурентоспособности организации характеризуются рассмотрением процессов конкуренции в динамике и позволяют анализировать данный показатель наглядно и посредством простых расчетов. К ним относятся матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ), модель GE McKinsey и др.

Так, например, матрица БКГ была разработана в конце 60-хх годов прошлого века, однако, в определенной степени сохраняет свою актуальность и по сей день. Она представляет собой двухмерную матрицу, т.е. в ее основе два критерия: 1) относительная доля рынка (ОДР) и 2) темпы роста рынка (ТРР). С помощью данного метода могут быть проанализированы абсолютно разные объекты, как отдельные товары, так и компания в целом. Графически матрица разделяется на четыре квадрата, в каждом из которых представлены различные направления деятельности и продукты организации: товары с высокими темпами роста и низкой относительной долей рынка; лидеры продаж, требующие вложений, но не приносящие однозначно устойчивой прибыли; лидеры рынка, не требующие больших вложений и приносящие стабильный доход; товары с низкой относительной долей рынка на рынке с низкими темпами развития. К достоинствам матрицы Бостонской Консалтинговой Группы можно отнести ее наглядность, использование количественно измеряемых показателей [6].

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на предположении, что более конкурентоспособны те компании, где наиболее хорошо организована работа всех подразделений. На эффективность работы каждого из них оказывают влияние разные факторы. Оценки подлежат групповые показатели (критерии) конкурентоспособности, а все предварительно сформированные способности организации к совершенствованию оцениваются баллами. Далее каждая из них оценивается экспертами, исходя из имеющихся у компании ресурсов.

Продуктовые методы базируются на предположении, что исследование конкурентоспособности организации можно произвести через оценивание конкурентоспособности ее товаров. Для этого применяются разнообразные маркетинговые и квазиметрические методы. В основе большинства из них лежит определение соотношения цена-качество товара. Конкурентоспособность организации определяется посредством нахождения средневзвешенного значения среди каждого вида товаров и услуг.

Наконец, в рамках комплексных методов определяется не только текущая конкурентоспособность, но и потенциальная. Оценка первой в большинстве случаев производится посредством продуктовых методов, а второй – по результатам методов матричного анализа. За счет совокупности используемых инструментов возможно выделить наиболее подходящие в конкретной рыночной ситуации, отводя слабые стороны на второй план [2].

Итогом проведения обозначенного анализа является выбор стратегии повышение конкурентоспособности организации.

При ее разработке особое внимание следует уделить ключевым факторам успеха, иначе говоря, определенным позициям, общим для всех организаций, функционирующих в отрасли или сегменте рынка, которые позволяют достичь некоторых конкурентных преимуществ. К данным факторам можно отнести:

–   производственные факторы (например, качество производства, низкие издержки, высокая фондоотдача, высокая производительность труда);

–   технологические факторы (способность к восприятию инноваций, компетентность в научных исследованиях, задействование квалифицированных экспертов в технологических процессах);

–   маркетинговые факторы (удобный сервис и техническое обслуживание, притягательный дизайн и упаковка, удовлетворение потребительских запросов);

–   факторы распределения (мощная сеть дистрибьюторов, собственная торговая сеть, быстрая);

–   фактор квалифицированности кадров (наличие квалифицированных сотрудников во всех областях функционирования организации) и др. [8].

Помимо вышеперечисленного к ключевым факторам успеха можно отнести имидж, репутацию организации, компетентность управляющих структур и др. Их учет дает начало разработке эффективной стратегии конкурентоспособности.

С содержательной точки зрения подобная стратегия представляет собой определенный план действий по сохранению и повышению конкурентного состояния организации. Формулирование основных видов конкурентных стратегий принадлежит М. Портеру, который в своих исследованиях выделял:

1)    Стратегия лидерства в издержках – ориентирует организацию на получение прибыли за счет экономии на издержках и, следовательно, получении на выходе низкой себестоимости товаров и услуг. Этот подход достаточно агрессивен и направлен на достижение эффективности производства. Применяя стратегию лидерства в издержках организация должна выпускать большое количество товаров высокого качества, в противном случае все усилия будут напрасны.

2)    Стратегия дифференциации – особое внимание уделяется созданию товара, который бы воспринимался покупателем как нечто уникальное. К его особенностям можно отнести эксплуатационные характеристики, сервисное обслуживание, престижность марки и др. Дифференциация может быть: продуктовая, сервисная, персонала, имиджа. Грамотное ведение подобной стратегии дает рост прибыли, а также увеличение рыночной доли.

3)    Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной сферы деятельности и конкретной группы покупателей. Как правило, она применятся небольшими организациями при недостатке ресурсов, усложнении входных барьеров на рынок. Стратегия предполагает два вида фокусирования:

–   на издержках – их небольшой размер может помочь организации получить конкурентные преимущества на узком сегменте рынка;

–   на дифференциации – предлагаемый организацией товар должен быть более привлекательным и доступным, чем у конкурентов.

4)    Стратегия первопроходца базируется на том, что организация является своеобразным пионером в создании и выводе на рынок абсолютно нового товара или услуги. Основной отличительной чертой является отсутствие аналогов предлагаемого товара и наличие потенциального спроса на него [7].

Наконец, важно помнить, что при выборе стратегии следует оценивать не только текущее конкурентоспособное положение организации, но и то, как проводимые изменения могут повлиять на нее саму. Для данных целей применяют различные инструменты, наиболее известными и удобными для применения являются STEP и SWOT-анализ.

STEP-анализ представляет собой рассмотрение факторов макросреды, влияющих на деятельность организации (политических, экономических, социальных и технологических). При проведении адекватной и объективной оценки внешней среды данный инструмент позволяет изучить ее влияние на компанию и может также применяться как источник для проведения SWOT-анализа.

Главная задача при использовании этого инструмента – выявление факторов, которые должны учитываться при разработке конкурентной стратегии. SWOT-анализ предполагает определение внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз (в том числе исходя из сведений, полученных в рамках STEP-анализа). Информация для проведения данного анализа накапливается в результате оценивания конкурентоспособности по рассматриваемым выше методикам.

Однако особую важность на всех этапах проведения мероприятий по повышению конкурентоспособности организации имеет управление проводимыми процессами, которое должно стремиться достигать ряд целей. Прежде всего, опираться на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу компании. Вместе с тем, стремиться к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения их потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу. Необходимо также осуществлять гибкое регулирование и производить своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности поможет ей выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Концептуально управление конкурентоспособностью организации отражает сущность менеджмент в целом и перенимает общепризнанные подходы, к которым относятся: системный, маркетинговый, нормативный, ситуационный и др. Рассмотрим некоторые из них:

–   системный подход позволяет повысить организованность, эффективность управляемых объектов. Основные характеристики: рост числа связей между объектами, усложнение решаемых проблем, повышение уровня стандартизации, усиление роли человеческого фактора в управлении и др.;

–   маркетинговый предусматривает ориентацию управления при возникновении любых проблем на потребителя. Он обеспечивает экономию ресурсов при производстве товаров или услуг, повышение их качества, привлечение новых покупателей;

–   нормативный заключается в установлении определенных нормативов управления по всем структурам и направлениям функционирования организации: производству, обеспечению, управлению;

–   ситуационный базируется на концепции «всему свое время», т.е. метод управления должен подбираться под конкретную ситуацию и при изменении нее сообразно трансформироваться [10].

Подводя итог, необходимо еще раз отметить тот факт, что изменения, протекающие в современной отечественной экономике, требуют от организаций пристального внимания к разработке и совершенствованию конкурентных позиций на занимаемом рынке. В условиях внешнего санкционного давления, видоизменении экономического пространства и процессов, угрозе потери конкурентоспособности подвергаются как малые предприятия, так и средние, и крупные организации. Для разработки эффективной стратегии следует детально оценить влияние внешних и внутренних факторов, среди которых, например, как уровень экономического развития страны, наличие и квалифицированность трудовых ресурсов, правовые основы конкретной сфер деятельности, так и структура предприятия, применяемые технологии, квалификация персонала, качество менеджмента, деловая репутация и др. В свою очередь, управление конкурентоспособностью пронизывает все этапы создания, функционирования и развития организации и чрезвычайно важно для контроля текущей деятельности, а также для своевременного реагирования на изменения на рынке.