Введение. Экономика современного мира представлена достаточно быстрыми темпами изменений, данный процесс вызван развитием современных технологий и глобализацией, на основе чего увеличивается конкурентно-способность предприятий. Для того чтобы лидировать на рынке, предприятиям приходится постоянно адаптироваться к внешним меняющимся условиям. На этом фоне, управление изменениями в компании становится одной из главных функций каждой организации, именно это и определяет способность сохранения стабильности и развития бизнес-процессов.

Архитектура предприятия (Enterprise Architecture, EA) характеризует организационную деятельность компании на всех уровнях, а именно на стратегическом, организационном, информационным и технологическом [3]. Она описывает текущее и целевое состояние архитектуры приложений, бизнес-процессов, ИТ-инфраструктуры, согласованных с бизнес-стратегией компании. Также архитектура описывает механизмы организации, управления и ведения архитектуры, планы по переходу к целевому состоянию.

Материалы и методы исследования. Архитектура предприятия представляет собой целостную концепцию, которая охватывает деятельность организации и ее четыре базовых элемента [4].

Зарождение пришлось на 50-60е года двадцатого века, в то время комплексный анализ предприятия и систем происходили в военном секторе. Уже в конце 1960-х годов началось анализирование и гражданских промышленных фабрик, политических образований. Тогда же зародилось понятие «архитектура информационных систем». Такая начальная концепция занималась изучением в большей степени технических аспектов, а именно создание различных принципов и стандартов для использования в процессах управления организации.

Отечественные исследователи данной области В.А. Лапшин и А.Н. Красникова, также внесли свой вклад в работу над методологией и стандартами архитектуры предприятия. Например, TOGAF (The Open Group Architecture Framework) была разработана на основе международных стандартов и в дальнейшем стала одной из популярных отечественных методик [5].

Данный подход до сих пор широко применяется в России, отечественная модификация TOGAF учитывает отечественные стандарты и различные отраслевые особенности, а также нормы, характеризующие большинство российских компаний.

Актуальным примером внедрения TOGAF может послужить компания ОАО «Газпром нефть». Данная методика была взята за основу оптимизации цепочки поставок и улучшения процессов логистики, а также автоматизации различных операций на производстве. Постепенное внедрение архитектуры предприятия помогло уменьшить расходы и повысить прибыль компании.

Использование архитектуры предприятия на практике нацелено на достижение следующих целей [2].

1. Повысить прозрачность контроля над самой деятельностью компании.
2. Устранить всевозможные разрывы между бизнесом и ИТ сферой.
3. Определить будущий курс для развития компании.
4. Минимизировать риски и различные неопределенности при внедрении изменений.

Самой главной ролью архитектуры предприятия является ее поддержка в процессах трансформации бизнеса. Современный рынок развивается стремительными темпами и диктует свои условия, для того чтобы компаниям оставаться конкурентноспособными, они стремятся менять существующие бизнес-процессы, производство и технологии решений. Таким образом подстраиваясь под быстроменяющиеся экономическую среду [4].

Именно на этом этапе архитектура предприятия может обеспечить структурированное преобразование, тем самым обеспечить насколько это возможно плавный переход от нынешнего состояния к целевому будущему.

Основными подходами в управлении изменениями являются проактивный и реактивный. Но как показывает практика, компании зачастую могут использовать одновременно оба данных подхода.

Реактивный подход подразумевает под собой, что подход к изменениям будет осуществляться как реакция на происходящее в настоящее время событие. Это способ адаптироваться к переменам внешней среды, он позволяет смягчить их последствия.

Проактивный или превентивный подход означает, что изменения будут происходить в будущем. Благодаря данному методу можно предугадать события, происходящие во внешней среде, он может позволить опережать изменения и тем самым инициировать перемены самостоятельно [2].

Отсутствие полноценного видения трансформации является одной из важнейших проблематик в управлении изменений. В следствии чего зачастую происходит несогласование управленческих решений, возможности двойной работы функций, а в последствие и различным конфликтам между смежными подразделениями. Архитектура предприятия в силах решить проблемы данного рода. Так как представляет собой систематический подход к реализации и планированию изменений.

Благодаря использованию архитектурных моделей, как пример в рамках TOGAF, а именно бизнес-процессов (BPMN-диаграммы), информационных потоков (Data Flow Diagrams) и взаимодействию приложений, можно определить текущее состояние системы и целевое состояние [6]. Это в большей степени поможет провести анализ, который выявит расхождения между текущими и желаемыми системами, что в дальнейшем приведет к выполнению поставленного результата.

Результаты исследования и их обсуждение. Отечественный опыт показывает положительные тенденции при внедрении архитектурных подходов в широком спектре профилей. Отличным примером может служить компания ПАО Сбербанк, которая реализует концепции архитектуры предприятия и направляет на повышение качества клиентских сервисов, а также оптимизирование различной операционной деятельности. Схожие примеры можно встретить в одних из самых крупных российских компаний, таких как МТС, Роснефть и ранее приведенной в пример ОАО «Газпром нефть».

Как можно заметить, внедрение архитектурных подходов в отечественных компаниях показывает положительные результаты. Но не стоит опираться на успешные кейсы внедрения, так как в крупных компаниях, например в Сбербанке, существует несколько проблем.

1.Недостаток информационной базы. Обусловлен отсутствием одинаковых стандартов и требованиям к ЕА. Например, в государственных компаниях разрозненные методики и это приводит к копированию одинаковых функций и несогласованным данным.

2. Не существует единых критериев оценки зрелости и эффективности ЕА. И это может усложнять процессы ее совершенствования
3. Дефицит квалифицированных сотрудников. Такая нехватка кадров замедляет замедляет распространение ЕА.

Перечисленные проблемы способны мешать развитию и распространению Enterprise Architecture в российских компаниях. Эти проблемы снижают потенциал EA как инструмента управления изменениями и требуют комплексного подхода к их решению.

В ходе исследования разработаны следующие рекомендации для преодоления выявленных проблем [6-9].

1. Создание одинакового отраслевого стандарта Enterprise Architecture и государственная поддержка могли бы решить ряд проблем и более широкое применение ЕА в цифровой экономике России.
2. Внедрение методологии оценки зрелости ЕА. Например, внедрение уже готовых международных стандартов COBIT, ITIL или разработка новых метрик для оценки зрелости ЕА.

3.Подготовка квалифицированных кадров для дальнейшей работы с ЕА. Например, можно включить ЕА в учебные образовательные программы высших учебных заведений или курсов повышения квалификации. А также стимулирование уже готовых кадров к получению новых знаний в данной области, например курсы от компании с менторами.

Выводы. В ходе анализа внедрения архитектуры предприятия на примере российских компаний, было выявлено что архитектура предприятия играет ключевую роль для обеспечения качественного и стабильного подхода к управлению изменениями компании в современных реалиях. Отечественная практика внедрения хорошо продемонстрировала, что для создания устойчивости в развитии организации и повышения ее конкурентоспособности, необходим качественный подход в построении целевой архитектуры предприятия. Так как в дальнейшем это может качественно подготовить организацию к возможным внешним и внутренним потрясениям.

Современные отечественные и зарубежные предприятия работают в условиях быстроменяющиеся экономической среды, в последствие это характеризуется высокой конкуренцией и стремительным изменением рынка. Что естественно приводит к созданию новых технологий. В таких условиях компании вынуждены постоянно обновлять свои бизнес-процессы и быть гибкими в адаптации к новым условиям, бережно трансформируясь. При этом важно сохранить способность к контролю изменений для рационального распределения ресурсов компании. В данном подходе заключается эффективное регулирование всеми компонентами организации и лежит в основе успеха и развития компаний всех уровней.