Современный бизнес представляет собой динамично развивающуюся систему, которая в процессе своего функционирования непрерывно взаимодействует с огромным числом других компаний и организаций. Стремясь максимизировать собственную прибыль предприятия оказываются перед необходимостью как можно более точно и детально удовлетворить не только текущие, но и даже потенциальные запросы потребителей. Для предоставления услуг и товаров на высочайшем уровне необходимо обеспечить слаженную работу организации как единого комплекса. Для этого важно учитывать, что ключевым элементом современных компаний является квалифицированный персонал, который выполняет различные функции на всех уровнях. Грамотно построенная система управления кадровыми ресурсами и отлаженные механизмы работы организации позволяет достичь наилучших результатов каждому из сотрудников.

Неотъемлемым и одним из важнейших элементов управления на современном предприятии является мотивационная составляющая. В контексте трудовой деятельности, мотивация представляет собой побуждение сотрудников компании к деятельности посредством использования мотивов и стимулов к действию для достижения целей организации. Грамотно построенная система мотивации на предприятии способна существенно активизировать работу субъектов менеджмента, а также повысить эффективность всей системы управления компанией [10].

На сегодняшний день в распоряжении компаний имеется большое количество инструментов для оценки эффективности трудовой активности сотрудников. Одним из наиболее популярных вариантов является метод KPI. В данном случае для оценки трудовой деятельности сотрудника разрабатываются определенные критерии, ключевые показатели эффективности. Для предприятий разных хозяйственных сфер деятельности подобные критерии могут отличаться. Например, количество заключенных договоров, закрытых продаж, проведенных встреч, собранных контактов, обслуженных посетителей и т.д. В данном случае сотруднику понятна система оплаты труда, поскольку критериальные показатели известны заранее, а также в ходе отчетного периода работник может следить за успешностью выполнения задач и корректировать план своих действий, чтобы достичь лучших результатов [1].

В обозначенных условиях ключевое значение приобретает вопрос мотивации труда, поскольку именно персонал компании сегодня представляет собой ее важнейший ресурс. В целях эффективного функционирования современным организациям необходима работающая система стимулирования труда, которая будет увеличивать результативность работы с учетом интересов сотрудников, их развития и грамотного соотношения потребностей и стимулов. Исходя из этого, актуальность рассматриваемой тематики обуславливает тот факт, что для менеджера по работе с персоналом важно понять, почему одни сотрудники подходят к выполнению трудовых функций с должным усердием и ответственностью, к дополнительным задачам относятся с пониманием и проявляют инициативу, а другие не могут справиться даже с рядовыми поручениями. Важно понимать, какие побуждения и стимулы движут работниками, и на основе полученных данных разработать наиболее подходящую методику стимулирования трудовой деятельности.

Говоря о теоретических основаниях рассматриваемой проблемы, следует отметить, что обобщенно под мотивом принято понимать побуждение к действию для достижения желаемого результата [10]. Принимая во внимание тот факт, что менеджмент как наука не стоит на месте и активно развивается, в современных компаниях реализуются и совершенствуются различные теории и концепции. Новый подход в системе управления исследователи называют парадигмой XXI века. Данная система взглядов на менеджмент отличается от прошлого века тем, что построение любых видов деятельности путем контроля выполнения строго определенных норм, правил и стандартов сменилось на управление, основывающееся на развитой организационной культуре и мотивации сотрудников, которую принято рассматривать в двух основных ракурсах, разделяющих теории мотивации на содержательные и процессуальные.

Наиболее известную теорию мотивации предложил клинический психолог из США А. Маслоу. Специалист сформулировал пять основных видов потребностей человека: физиологические, потребности в безопасности, социальные, самоуважение, самореализация. Они представлены в виде пирамиды, где в основании лежат физиологические составляющие, а на самом высоком уровне располагаются потребности в самореализации [5].

Принимая во внимание психологическую составляющую мотивации, для разработки и реализации соответствующей системы на предприятии необходимо анализировать взаимоотношения в коллективе, проводить исследования на предмет выявления существующих потребностей персонала, а также организовывать личные беседы, чтобы выявить основную природу потребностей сотрудников. На основании полученных данных возможна разработка индивидуальной программы мотивации труда.

Сторонником индивидуального подхода к вопросу мотивации сотрудников был отечественный социолог В.И. Герчиков. По мнению специалиста, персонал в компании является разнородным, а основные различия заключается в типах внутренней мотивации. Герчиков выделял пять типов: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и люмпенизированный [3]. Разные типы сотрудников внутренней мотивации отличаются в своей реакции на одни и те же стимулы. Например, для хозяйственного типа участие в развитии компании является базовой мотивацией. Однако для люмпенизированного данный стимул запрещен, так как оказывает отрицательный эффект. Если в ходе стимулирования сотрудников не учитывать обозначенные выше типы, то в некоторых случаях мотивация будет попадать в цель, в других окажется безрезультатной, а в ряде моментов может оказать обратный, демотивирующий эффект.

Следующей популярной теорией является концепция Ф. Герцберга. Она сохраняет свою актуальность, т.к. современные тенденции управления человеческими ресурсами подчеркивают, что материальное вознаграждение является необходимым, но недостаточным фактором для повышения мотивации сотрудников, а важное значение уделяется неформальной культуре компаний, важности вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений, делегированию полномочий и предоставлению свободы действий.

Базой данной теории послужило интервью, проведенное среди двухсот инженеров, работающих на предприятиях Питсбурга, в ходе которого специалист задавал 2 ключевых вопроса: «Когда вы в последний раз испытывали полное удовлетворение от работы, и с чем конкретно оно было связано? Когда вы в последний раз испытали сильные отрицательные эмоции от работы, и с чем это было связано?» [2]. На основе анализа полученных данных Герцберг выделил две большие группы факторов: гигиенические (внешние) и мотивационные (внутренние).

Обратимся к гигиеническим факторам, которые выступают базой в любой организации. Если они отсутствуют или находятся на неудовлетворительном уровне, сотрудники будут испытывать дискомфорт и недовольство, но их наличие само по себе не ведет к повышению производительности и улучшению морального состояния. По Герцбергу к базовым факторам будут относиться: условия и содержание труда; заработная плата; отношения в коллективе; политика компании; психофизиологические и санитарно-гигиенические факторы и другие. Наличие данных факторов не обеспечивает мотивацией, а лишь создает нейтральное отношение к осуществляемой деятельности. Для снятия неудовлетворенности необходимо обеспечить наличие первой группы факторов, достигнув нормального уровня производительности сотрудника. Таким образом, гигиенические составляющие отражают контекст работы, а не ее содержание [2].

Далее проанализируем мотивирующие факторы. Их наличие вызывает удовлетворение, но их отсутствие не всегда приводит к обратному результату. Мотивирующие факторы связаны с содержанием самой работы и потребностью личности в самовыражении. Такими мотиваторами могут выступать: внутреннее удовлетворение трудом, включая возможности профессионального развития, личный рост, достижение целей, признание заслуг, самостоятельность и ответственность сотрудника и другие. Влияние на данные факторы способно повысить уровень удовлетворенности работников и, соответственно, улучшить качество их работы.

Применимость двухфакторной теории Герцберга подтверждается рядом исследований, проведенных как зарубежными, так и отечественными учеными.

Так, например, исследование Джоэла Коэна, проведенное среди офисных работников, подтвердило гипотезу относительно разделения факторов мотивации на «гигиенические» и «мотивирующие» и показало, что недостаточное внимание к условиям труда вызывает недовольство, тогда как интересные задания и возможности для продвижения положительно влияют на удовлетворенность сотрудников работой [8].

Р. Хакман и Г. Олдхем разработали специальную модель обогащения работы, основанную на теории Герцберга, которая показала, что содержательные профессиональные задачи, включающие разнообразие, осмысленность и независимость, значительно увеличивают внутреннюю мотивацию персонала.

Отечественные исследователи подтверждают связь мотивационной структуры с эффективностью работы сотрудников современных компаний. Так, Е. Пронина в своих трудах отмечала, что финансовый аспект играет второстепенную роль в сравнении с потребностью в профессиональном развитии и признанием результатов труда, а трудовая деятельность становится источником удовольствия лишь при наличии интересных задач.

Журавлев А.Л., анализируя ситуацию в российских компаниях, выявил схожесть выводов Герцберга применительно к отечественным реалиям и обосновал, что наиболее мотивированными оказываются специалисты, имеющие свободу выбора заданий, гибкий график и четко обозначенный круг обязанностей.

Двухфакторная теория мотивации имеет свои преимущества и недостатки. На практике она работает следующим образом:

—   необходимо найти причину неудовлетворения и устранить ее;

—   важно создать комфортные условия для удовлетворения сотрудником своих внутренних мотивов [7].

Безусловно, применяя ее на практике, необходимо каждую ситуацию разбирать отдельно, так как всегда найдутся исключения. Для кого-то отсутствие мотивирующих факторов может привести к неудовлетворенности трудом, а удовлетворение определенных гигиенических факторов способно стать источником мотивации. Именно поэтому в каждой компании есть свои инструменты по стимулированию работников. Для лучшего понимания теории рассмотрим примеры существующих фирм и их организационной культуры.

Сбер создаёт комфортную рабочую обстановку посредством удобных офисов, внедрения цифровых технологий и гибких форматов занятости. Дополнительным фактором является внедрение внутренних образовательных платформ, позволяющие развиваться профессионально и подниматься по карьерной лестнице. X5 Retail Group развивает собственную программу внутренней мобильности, давая возможность сотрудникам перемещаться между подразделениями и отделами, осваивая новые направления бизнеса. Это создает мощный фактор мотивации и укрепляет лояльность персонала.

Особого внимания заслуживает российская телекоммуникационная компания Yota, которая является оператором беспроводной мобильной связи и Интернета. По данным ряда исследований, для многих пользователей она ассоциируется с чем-то инновационным. Это относится не только к рекламе или продукту, но и к корпоративной культуре. Сотрудникам предоставляется возможность выбора удобного графика работы. Уровень оплаты труда выше среднего по рынку. При этом имеется широкий социальный пакет, который включает в себя страхование жизни, оплату мобильной связи и Интернета, компенсацию занятий спортом и иностранными языками, а также прочие дополнительные выплаты в зависимости от конкретных ситуаций [6]. Отношения в коллективе построены открыто, поддерживается демократичная культура взаимодействия. Сотрудник может напрямую задать вопрос руководителю в корпоративной социальной сети. Все эти гигиенические составляющие представлены в достаточном объеме, что позволяет обратиться к факторам мотиваторам. К ним будет относиться развитая система поощрений. Обычно это различные подарки, например, корпоративные сувениры или билеты на концерты. Здесь компания Yota ориентируется на каждого сотрудника индивидуально. Чем более весомый вклад человек внес своей работой, тем более дорогой подарок по итогам года он может получить.

Компания Yota утверждает, что степень удовлетворенности клиентов напрямую связана со степенью удовлетворенности сотрудников и действительно пробует совершенствовать корпоративную культуру путем введения различных мотивирующих факторов, описанных ранее. Свою эффективность Yota измеряет по таким показателям, как, например, оборот на сотрудника, а также сравнивает себя с рынком по этим критериям, что помогает определить уровень эффективности компании, который является достаточно высоким. Одним из показателей также является низкая текучесть персонала, а также его открытость к творчеству и инновациям [6].

В качестве зарубежных примеров можно привести Microsoft, который заботится о комфорте сотрудников, внедряя эргономичные рабочие места, бесплатную еду и напитки, оплачиваемые отпуска и больничные дни. Вместе с тем компания стремится к постоянному обучению и развитию персонала, предлагая курсы повышения квалификации и продвижение по службе, что служит мощным фактором мотивации. В Netflix действует культура доверия и свободы выбора. Руководители предоставляют работникам высокую степень автономии, позволяя самостоятельно определять способы выполнения задач и методы работы. Эта политика направлена на формирование атмосферы ответственности и самостоятельности, позволяющей достигать лучших результатов.

Отдельным примером можно выделить компанию Zappos. Именно ее внутренней политикой вдохновлялись идеологи Yota, когда работали над созданием атмосферы в своем контактном центре. Zappos – это обувной онлайн-магазин, известный внедрением многих методов менеджмента. Например, сейчас компания построена по принципу холакратии: работает самоорганизующимися группами без менеджеров среднего звена. Генеральный директор компании Delivering Happiness Дженн Лим на вопрос о том, как осчастливить своих сотрудников ответила, что существует множество способов, которые можно поделить на внешние и внутренние. Внешние – это, например, выписать сотруднику премию. Но исследования показали, что такие способы поощрения не дают долгосрочных результатов. Гораздо важнее, когда менеджер умеет дать сотруднику ощущение чувства контроля за жизнью компании [4].

В книге Джозефа Мичелли «Правила Zappos» задаются следующие вопросы, которые наглядно дают понять почему заработная плата не является мотивирующим фактором и на что же стоит обратить внимание на самом деле: «Что получит новый сотрудник, начав у вас работать? Более высокую зарплату, чем на предыдущем месте работы? Она перестанет казаться большой уже через несколько месяцев. Как добиться того, чтобы сотрудники компании вкладывали душу в общее дело? Ответ прост. Не нужно тратить огромные деньги на рекламу, чтобы привлечь клиентов, и при этом разворачиваться спиной к своим сотрудникам. Следует помнить, что ваши сотрудники и есть ваши первые и главные клиенты. И если они работают с душой, то внешний клиент это всегда почувствует и оценит» [9].

Анализируя проблемы реализации на практике двухфакторной концепции мотивации, важно отметить, что цель работодателя заключается в максимально эффективном и полном использовании трудового потенциала персонала. Однако стоимость труда должна оставаться допустимой в рамках ограниченных финансовых ресурсов компании. Одновременно с этим у сотрудника существует оправданное желание получать соответствующую плату за проделанный труд. Таким образом, происходит столкновение двух интересов. Перед менеджментом компании возникает задача увязать интересы двух противоположных в данном случае сторон — работодателя и работника.

Одной из самых распространенных сложностей является измерение удовлетворенности сотрудниками гигиены труда. Выявлять действительный уровень удовлетворенности данными факторами сложно, так как многие работники воспринимают базовые потребности как само собой разумеющиеся и редко озвучивают жалобы, пока ситуация не станет критической. Вместе с тем, персонал, например, привыкает к определенному вознаграждению и воспринимает его как постоянную часть заработной платы. Именно поэтому перед руководителем стоит важная задача отслеживать данную тенденцию и вовремя менять подходы к мотивации труда.

Наряду с этим, обеспечение должного уровня зарплат, социального пакета, безопасных условий труда требует значительных финансовых вложений, особенно в условиях экономического кризиса или нестабильной экономики.

Среди проблем реализации мотиваторов важную роль играет невозможность постоянного повышения. Предложение уникальных проектов, креативных заданий и широкие возможности для самостоятельного решения сложных задач ограничены рамками производственных процессов и рыночной ситуации. Поэтому руководителю обеспечить постоянный приток значимых и увлекательных задач для своих подчиненных становится сложно.

Вместе с тем, зачастую менеджеры среднего звена часто склонны фокусироваться исключительно на выполнении поставленных планов и игнорируют важность морального состояния сотрудников. Такая узость восприятия препятствует полноценному применению двухфакторной модели.

Необходимо также отметить определенные практические ограничения реализации данной концепции. Так, например, двухфакторная модель мотивации в большей степени применима в компаниях с творческим уклоном или высококвалифицированными специалистами. Например, сфера обслуживания клиентов или производственный сектор могут столкнуться с проблемами адаптации моделей мотивации.

Принципиальное значение имеет систематический мониторинг удовлетворенности сотрудников. Многие российские предприятия сталкиваются с недостатком регулярного анализа потребностей и пожеланий сотрудников, что затрудняет эффективное применение двухфакторной концепции.

Подводя итог, следует еще раз отметить, что мотивация представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом. Повышая производительность труда, она обеспечивает достижение поставленных целей и задач предприятия. Целью менеджера по работе с персоналом является поиск подходящих методик стимулирования и разработка мероприятий по их применению. При эффективно работающей системе мотивации увеличиваются показатели результатов работы каждого из сотрудников и, как следствие, всей компании в целом. Используя индивидуальный подход к оценке потребностей персонала компании, возможно достижение необходимых результатов. В свою очередь, грамотный выбор оптимальных стимулов, соответствующих мотивам работников и/или их групп, представляет собой одну из основных задач для менеджера на сегодняшний день.

В этих условиях двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга остается актуальной до сих пор и активно используется руководителями современных компаний. Высокая мотивация дает большую производительность труда, что является крайне важным фактором для фирмы в любое время. У руководителя достаточно трудная задача – найти подход и обнаружить основания для мотивации каждого своего сотрудника. Теория мотивации Герцберга облегчает данную задачу. Она учит менеджеров сосредотачиваться не только на удовлетворении базовых нужд сотрудников (например, финансовое вознаграждение), но и создавать среду, способствующую внутреннему удовлетворению, профессиональному росту и творчеству. Это понимание позволяет современным организациям эффективно управлять своими сотрудниками, поддерживать высокий уровень мотивации и повышать общую производительность.