На сегодняшний день управление персоналом не безосновательно считается одним из самых трудных аспектов функционирования компаний и предприятий. Этот процесс предполагает планирование, организацию, координацию и контроль, направленные на достижение целей бизнес-структур в сфере работы с сотрудниками. Его основными задачами являются: подбор, оценка, привлечение, обучение, мотивация, удержание и развитие персонала. Так, например, нанимая нового сотрудника, руководители организации разных уровней сталкиваются с рядом трудностей – как включить максимально быстро и корректно специалиста в сформированную внутреннюю среду, как наиболее точно оценивать эффективность его работы и, наконец, как развивать навыки и знания работника. Исходя из этого, важное значение имеют системы мотивации, коммуникаций, лидерство и правильное управление конфликтами в коллективе.

Несмотря на происходящие мировые внешнеполитические конфликты и определенное замедление процессов глобализации и экономической интеграции, по-прежнему с каждым годом фиксируется увеличение числа компаний, многие из которых стремятся выйти за пределы государств, то есть стать международными [1]. Серьезное значение в этой связи играют существующие различия в культуре, законодательстве, экономическом развитии разных стран, сотрудники из которых объединяются в структуре подобных организаций.

При реализации базовых компонентов развития рассматриваемой системы управления персоналом именно международные организации имеют свои специфичные требования. Так, обострение конкурентной борьбы на различных рынках приводит к существенным количественным и качественным изменениям применяемых методов управления. В этой связи, одним из решающих факторов, определяющих конкурентоспособность компании на мировом рынке, становится использование современных технологий и методик менеджмента. При этом большое значение имеет выработка стратегий управления процессом движения персонала в них. Данный факт и обуславливает актуальность рассматриваемой тематики и отражает ситуацию, когда руководство международных компаний сталкивается с рядом проблем, решение которых необходимо для эффективного функционирования и развития данных организаций.

Прежде всего управление персоналом в международном бизнесе требует соблюдения правовых и регуляторных положений, связанных с сотрудниками в каждой стране, где действует организация. Руководители должны знать, как соблюдать эти правила и защищать компанию от потенциальных юридических проблем.

Важно отметить, что при правильном распределении рабочих ресурсов менеджеры подобных бизнес-единиц могут извлекать выгоду из различий между странами и регионами. Например, использовать различия в рынках труда и нанимать для выполнения несложной работы, не требующей высокой квалификации низкоквалифицированный персонал в принимающих странах. Обязанности, для которых необходима высокая квалификация могут возлагаться на специалистов из развитых государств с более развитой системой образования и подготовки кадров [2]. Сталкиваясь с проблемой недостатка рабочей силы или отдельных специалистов у международных компаний есть возможность приглашать необходимых сотрудников с нужной квалификацией из других стран.

Анализируя источники привлечения персонала в международных компаниях можно выделить следующие направления:

1. Граждане исходной страны – той, где находится штаб-квартира компании (parent country nationals – PCNs) – экспатрианты.
2. Граждане принимающей страны – той, в которой организованно дочернее предприятие компании (host country nationals – HCNs).
3. Граждане третьих стран (third country nationals – TCNs), которые не являются ни гражданами страны, в которой находится штаб-квартира, ни гражданами принимающей страны, в которой организованно дочернее предприятие [6].

Отличительные черты и причины использования различных типов персонала отражены в таблице 1.

Таблица 1

Причины использования PCN, HCN, TCN

В международном бизнесе не менее сложным процессом, который требует специальных знаний и навыков, является контроль за подчиненными. В основе этого процесса лежит стратегия управления персоналом, которая определяет, как организация будет работать с сотрудниками, чтобы обеспечить максимальную производительность. Один из ключевых аспектов менеджмента в компаниях международного уровня — это осведомленность о культурных различиях. Каждая страна имеет свою уникальную культуру, и она может влиять на способность сотрудников работать вместе. Руководящий персонал различного уровня должен учитывать эти различия и принимать необходимые меры, чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и сотрудничество [8]. Исходя из этого, управление мультикультурной группой это один из важнейших аспектов менеджмента в международном бизнесе.

Перед руководителями стоит задача создать рабочую среду, которая будет поддерживать разнообразие и уважать культурные различия, что позволит команде работать более эффективно. Прежде чем приступить к процессу работы с коллективом, состоящим из людей самых разных национальностей, очень важно признать политические, экономические, социальные и технические факторы внешней среды, которые имеют ценное значение в процессе принятия решений в мультикультурной среде. Руководство должно обеспечить безопасную и стабильную стратегию адаптации к внешним условиям, устраняя риски и используя возможности в своих интересах. Для того чтобы эти стратегии были реализованы на практике, должен быть менеджер-лидер, который не только будет давать указания по реализации целей компании, но и сам станет ведущей силой в ней. Благодаря своей работе, влиянию и знаниям он может стать примером для всех сотрудников в отрыве от их национальной принадлежности.

Отличительные особенности представителей разных стран проявляются и в рамках корпоративной культуры. Она представляет собой набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Однако в каждом филиале она может претерпевать определенную трансформацию под влиянием национальных культур, различий в традициях, языке, привычках. Как правило, в рамках одной компании существует несколько субкультур – в различных географических регионах, функциональных подразделениях, что особенно актуально для международных компаний, работающих в разных странах и объединяющих людей нескольких национальностей. Эти субкультуры могут вступать в противоречие и даже приводить к конфликтам, становясь таким образом проблемой для управленческих кадров [7].

Различия в культурах могут приводить к ряду проблем при формировании и развитии системы мотивации персонала. Так, в некоторых культурах сотруднику будет достаточно похвалы или денежного вознаграждения, в других же на первый план выходит продвижение по карьерной лестнице [4]. Руководству международной компании необходимо детально разбираться в культуре стран, представители которых задействованы в трудовом процессе, чтобы определить какая мотивация необходима каждому из них для повышения продуктивности работы.

Отдельного внимания заслуживает тот факт, что руководству международных организаций необходимо правильно встраивать отдельные элементы в систему управления персоналом в зависимости от различных типов сотрудников – специалистов, работающих удаленно, или нанятых на короткий срок, или временных работников и т.д. Каждый тип имеет свои определенные потребности и требует особого подхода. Принимая во внимание тот факт, что с ростом важности и влияния цифровых технологий и уходом от классического офисного пространства, все большее распространение получают виртуальные команды, лидерам необходимо умело взаимодействовать с коллективом в подобной среде, обеспечивая ее эффективность и производительность.

Как следствие, еще одной проблемой для международных организаций является оплата труда сотрудникам разных стран. Чаще всего заработная плата HCN работников, функционирующих в стране, из которой они родом, соответствует местному уровню. Оплата труда экспатриантов может быть на уровне средних величин в стране происхождения компании с доплатой при работе в других регионах. Некоторые компании также компенсируют оплату жилья, поездки на родину и предоставляют бесплатное медицинское обслуживание для своих сотрудников [5]. Оплата TCN персонала из третьих стран может соответствовать стандартам принимающей страны, региона откуда рекрутирован сотрудник или соответствовать уровню зарплат экспатриантов. Не менее важным является выравнивание заработной платы сотрудников, работающих в одном филиале, но являющихся гражданами разных стран, так как различия могут приводить к конфликтам между ними, либо с руководством, что повлечет снижение эффективности и производительности труда.

Следующей проблемой в рамках функционирования международных компаний является подход к обучению сотрудников. Руководителям необходимо принять решение тиражировать общую, единую модель обучения на все страны, где работает компания или же адаптировать, разрабатывать новые отдельные модели и методики обучения для каждой страны или региона. Решение принимается в зависимости от характера международной стратегии компании. Глобальные компании чаще разрабатывают единую модель, многонациональные варьируют содержание и методы обучения. Однако при любом варианте все же имеет место адаптация систем обучения [11].

Отдельной особенностью развития персонала международных компаний является то, что при назначении на новую должность в зарубежный филиал серьезное значение приобретает адаптация сотрудника, которая становится обязательной ступенью его карьеры. В связи с этим выделяют три основные стратегии:

1. Этноцентрическая – характерна для компаний, придерживающихся централизованных принципов управления и стремящихся к доминированию головного центра в руководстве деятельности ее зарубежных отделений. Такие бизнес-единицы направляют в зарубежные представительства менеджеров из страны происхождения компании, основной задачей которых является перенос стиля менеджмента и опыта функционирования головной организации. У данного подхода есть свои преимущества и недостатки. К первым можно отнести хорошее знание менеджером политики компании и ее продукта, а также высокий уровень доверия и коммуникации с высшими ступенями руководства. Недостатками может стать низкий уровень осведомленности управленца о политических, экономических и культурных особенностях страны, в которой ему предстоит работать.
2. Полицентрическая – предполагает, что международная компания стремится в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и назначает на руководящие должности местных менеджеров, которые постоянно проживают в данной стране и осведомлены о всех ее особенностях. Уровень их оплаты как правило ниже, чем у представителей головной компании, что может помочь снизить затратную часть бюджета. Но существует риск меньшей коммуникации и нечеткого понимания целей и задач, стратегии всей компании и т.д.
3. Геоцентрическая – придерживается принципа найма того сотрудника, который имеет наибольшую квалификацию вне зависимости от его происхождения [3].

Отдельно отметим тот факт, что в некоторых странах вводятся квоты и требования к процентному соотношению местных менеджеров на руководящих постах в компаниях безотносительно их местонахождения [10].

Однако в современных организациях различия в культуре могут быть не только проблемой, но и особенностью, дающей определенные преимущества, так как подобные бизнес-единицы выстраивают взаимодействие с клиентами из разных стран. Сотрудникам многонациональной и многокультурной компании легче найти подход к каждому из клиентов. Так, например, такие крупные корпорации как Google или Electronic Arts специально принимают на работу специалистов из разных стран для того, чтобы показать многообразие их аудитории и удовлетворять требованиям каждого потребителя. Руководство этих компаний считает, что большее количество идей и культур поможет им в создании более качественного продукта.

Исходя из всего вышесказанного, следует отметить, что на современном этапе развития практики менеджмента выделяются следующие основные тенденции, набирающие всё большую популярность в управлении персоналом:

1. Значимость разнообразия – «однородная» команда может привести к монотонной работе и отсутствию творчества. Социальное разнообразие в группе способствует появлению более интересных точек зрения и лучшему пониманию задач и путей их решения.
2. Повышение мотивации – одним из важных аспектов управления коллективом является поддержание стимулов для его участников. Лидер должен найти баланс между рычагом давления на подчиненных для достижения общих целей и обеспечением наилучших условий для поддержания их мотивации.
3. Повышение компетенций, уровня знаний, что предполагает в процессе функционирования образование и всестороннее развитие коллектива. Курсы, мастер-классы, онлайн-конференции и многое другое могут помочь управленцу повысить профессиональные навыки своих работников и приблизиться к успеху в работе [9].

Главное в управлении международными компаниями — это способность вовлекать людей различных менталитетов, опыта, подходов в совместную деятельность, поиск общего знания и принятие коллективных решений. Важно также уметь мотивировать и поддерживать столь разнообразные команды, давать обратную связь и делегировать задачи. Таким образом, ключевыми моментами, важными в координировании деятельности интернациональных групп являются:

–  открытая коммуникация и построение доверительных отношений с подчиненными;

–  понимание индивидуальных навыков и потенциала членов команды и использование их наилучшим образом;

–  разработка планов действий и стратегий, и убеждение всех в их целесообразности и важности;

–  надежное планирование, управление временем и бюджетирование, в целях оптимизации производительности;

–  решение конфликтов, поощрение идей и разрешение проблем, чтобы добиться высокой эффективности и объединения коллектива [2].

Подводя итог, необходимо отметить, что персонал является неотъемлемой частью любой организации. Квалификация, компетенции сотрудников, уровень их мотивации и удовлетворенности и будет обеспечивать успех и эффективность работы предприятия. В свою очередь, управление персоналом в международном бизнесе является сложным и многоаспектным процессом, который требует сочетания специальных знаний и практического опыта. Несмотря на то, что менеджеры межнациональных организаций сталкиваются с рядом трудностей при работе с сотрудниками из разных стран и регионов, большинство из этих проблем возможно избежать или решить, а некоторые при правильном руководстве могут даже трансформироваться в конкурентные преимущества компании.

Исходя из этого, руководители подобных бизнес-структур должны расширять свой кругозор, четко ставить цели, преодолевать риски и потенциальные угрозы международной среды и быть амбициозными в отношении своей деятельности. Проводя продуманную управленческую деятельность, менеджеры призваны выбирать соответствующие практические инструменты и методы управления, использовать знания и опыт для выполнения поставленных задач, что позволит компании достичь максимальной производительности и успеха в международной бизнес-среде.