Развитие организации в современной экономической рыночной среде обеспечивается целым рядом факторов. Одним из факторов, оказывающим влияние на результаты деятельности экономических субъектов, является подход к построению системы управления. В настоящее время все более актуальным становится использование процессного подхода к управлению организацией, который, при наличии определенных недостатков, показывает себя более выгодным, по сравнению с функциональным подходом. При применении процессного подхода бизнес-модель организации становится более гибкой и управляемой, в том числе за счет повышения уровня оптимизации и степени согласованности внутренних бизнес-процессов [1].

Процессный подход к управлению предполагает делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс – это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы в результаты [2].

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015 процесс (process) – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата [3]. Процессы взаимодействуют для достижения результатов, соответствующих целям организации, и пересекают функциональные границы. При этом процессы могут быть определены, измерены и улучшены.

Многие управляющие компании в России переходят на процессное управление деятельностью в связи с тем, что оно помогает проводить организацию и совершенствование осуществляемых процессов более планомерно и осмысленно, повышает качество управления этими процессами. Это особенно необходимо, поскольку специфика деятельности управляющих организаций состоит в осуществлении большого количества разнонаправленных процессов и их законодательном регулировании.

Основными законодательными актами, регулирующими деятельность управляющих компаний, являются: Гражданский кодекс Российской Федерации,  Жилищный кодекс Российской Федерации (далее – ЖК РФ) [4], федеральный закон «О государственной информационной системе жилищно-коммунального хозяйства» от 21.07.2014 № 209-ФЗ [5], национальный стандарт РФ «Услуги жилищно-коммунального хозяйства и управления многоквартирными домами. Услуги управления многоквартирными домами. Общие требования» (ГОСТ Р 56038-2023) от 25.07.2023 [6].

Управляющая организация (компания) – организация, имеющая лицензию на осуществление деятельности по управлению многоквартирными домами, осуществляющая деятельность по управлению многоквартирным домом (далее – МКД) (ст. 162, ст. 192 ЖК РФ). Под деятельностью по управлению МКД понимаются выполнение работ и (или) оказание услуг по управлению МКД на основании договора управления МКД (ст. 192 ЖК РФ) [4].

По договору управления МКД одна сторона (управляющая организация) по заданию другой стороны (собственников помещений в МКД) в течение согласованного срока за плату обязуется выполнять работы и (или) оказывать услуги по управлению МКД, оказывать услуги и выполнять работы по надлежащему содержанию и ремонту общего имущества в таком доме, предоставлять коммунальные услуги собственникам помещений в таком доме и пользующимся помещениями в этом доме лицам, обеспечить готовность инженерных систем, осуществлять иную деятельность, направленную на достижение целей управления МКД (ст. 162 ЖК РФ) [4, 6].

Согласно действующему законодательству, управляющая организация обязана обеспечить свободный доступ к информации об основных показателях ее финансово-хозяйственной деятельности и о деятельности по управлению МКД посредством ее размещения в государственной информационной системе жилищно-коммунального хозяйства – ГИС ЖКХ [4, 5]. В частности управляющая компания обязана публиковать сводную информацию по осуществляемым услугам, сведения о контрагентах-поставщиках коммунальных и ремонтных услуг, а также отчетность по выполненным работам и сводную бухгалтерскую финансовую отчетность.

Указанные особенности деятельности управляющих компаний требуют адаптации подходов к процессному управлению в таких организациях в части формирования примерного перечня специфических бизнес-процессов. Вместе с тем, предлагаемые различными авторами методики анализа бизнес-процессов (например, апробированная в настоящей статье для управляющих организаций методика анализа бизнес-процессов А. В. Варзунова, Е. К. Торосян, Л. П. Сажневой [1]) применимы к управляющим организациям с учетом перечня их специфических бизнес-процессов.

Деятельность управляющей компании можно представить как совокупность взаимосвязанных процессов, направленных на достижение результатов, определенных целевыми ориентирами организации, реализуемых участниками процессов (часто, представителями различных структурных подразделений организации с отличающимся функционалом).

В качестве стратегической цели для управляющей организации (в рассматриваемом в статье контексте) является создание действенной системы управления, способной обеспечить высокое качество работ по содержанию и технической эксплуатации МКД, а также снижение при этом трудовых, материальных и других видов затрат.

Достижимость стратегической цели во многом определяется эффективной работой бизнес-процессов организации, обеспечиваемой их постоянной оптимизацией на основе регулярно проводимого анализа бизнес-процессов.

В рамках анализа бизнес-процессов управляющей организации с использованием критериев важности, проблемности и возможности проведения изменений, выявляются наиболее приоритетные бизнес-процессы, первоочередная оптимизация которых даст наибольший результат [2].

Для управляющих организаций нами определен и представлен перечень бизнес-процессов (неполный, в качестве примера), в котором указаны процессы, как отражающие специфику деятельности управляющих компаний, так и характерные для любых организаций (таблица 1). Следует отметить, что для каждой управляющей организации, в силу организационного строения, масштабов деятельности, региона присутствия и других факторов, перечень бизнес-процессов может отличаться от конкурентной управляющей компании.

Таблица 1

Перечень и описание бизнес-процессов управляющей организации

Как показано в таблице 1, в управляющей организации можно выделить основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие бизнес-процессы, а также бизнес-процессы управления и развития [2].

Для оценки важности нами определены следующие ключевые показатели результативности деятельности управляющей компании (далее – КФУ):

КФУ-1 «Количество МКД под управлением»;

КФУ-2 «Количество пользователей услуг (жильцов МКД)»;

КФУ-3 «Доходы от основного вида деятельности»;

КФУ-4 «Размер фонда капитального ремонта»;

КФУ-5 «Количество обработанных заявок»;

КФУ-6 «Объем выполненных работ по ремонту (ед.)»;

КФУ-7 «Количество заключенных договоров»;

КФУ-8 «Количество жалоб пользователей услуг»;

КФУ-9 «Чистая прибыль»;

КФУ-10 «Себестоимость оказанных услуг»;

КФУ-11 «Размер дебиторской задолженности».

По итогам ранжирования наиболее важными бизнес-процессами (по количеству влияний на КФУ) для рассматриваемой в качестве примера управляющей организации определены БП‑1 «Оказание услуг управления МКД», БП-4 «Организация и ведение бухгалтерского учета», БП-2 «Оказание коммунальных услуг».

На следующем этапе анализа оценивается степень проблемности бизнес-процессов управляющей организации (таблица 2) [2].

Таблица 2

Оценка проблемности бизнес-процессов управляющей организации

Как показано в таблице 2, для рассматриваемой в качестве примера управляющей организации, наиболее проблемными бизнес-процессами по количеству и силе проблем являются БП-1 «Оказание услуг управления МКД», БП‑4 «Организация и ведение бухгалтерского учета» и БП-2 «Оказание коммунальных услуг».

Следует отметить, что для оценки важности и проблемности бизнес-процессов необходимо глубокое знание содержания деятельности управляющей организации и всех осуществляемых ею процессов.

Результаты оценки важности и проблемности бизнес-процессов в  управляющей организации выступают основой построения матрицы ранжирования, в которой в красной зоне располагаются бизнес-процессы с высоким приоритетом оптимизации, а в зеленой – с низким (таблица 3) [2].

Таблица 3

Матрица ранжирования бизнес-процессов управляющей организации

Данные матрицы ранжирования подтвердили сделанные ранее выводы и перечень приоритетных для оптимизации бизнес-процессов, но при этом на первое место по приоритетности углубленной проработки вышел БП‑4 «Организация и ведение бухгалтерского учета».

Оценка необходимости первоочередной оптимизации бизнес-процесса по критериям важности и проблемности может вступать в противоречие с возможностью проведения изменения в них. Вследствие определенных обстоятельств (барьеров) такие изменения могут оказаться просто невозможными.

Оценка возможности проведения изменений в отобранных выше бизнес-процессах представлена в таблице 4.

Таблица 4

Возможность проведения изменений бизнес-процессов управляющей организации

В заключение анализа бизнес-процессов проводится итоговое ранжирование и осуществляется выбор приоритетных для оптимизации бизнес-процессов управляющей организации (таблица 5).

Таблица 5

Оценка приоритетности оптимизации бизнес-процессов управляющей организации

По данным таблицы 5 видно, что для рассматриваемой в качестве примера управляющей организации наиболее приоритетным бизнес-процессом для проведения изменений является БП-1 «Оказание услуг управления МКД».

В заключение следует отметить, что применение процессного подхода, проведение анализа и совершенствования бизнес-процессов в управляющей компании будет способствовать эффективному использованию ресурсов, существующих конкурентных преимуществ, верному определению приоритетов будущего развития и адаптации к новым условиям хозяйствования. В совокупности все это позволит построить гибкую и управляемую бизнес-модель организации деятельности управляющей компании