Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью неопределенности, усилением конкуренции, ускорением технологических изменений и геополитическими вызовами. В таких условиях способность организации формировать и поддерживать конкурентные преимущества становится определяющим фактором её выживания и долгосрочного успеха. Конкурентоспособность предприятия, как отмечают Морозова И.А. и Тагиров Ш.М., представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых невозможна эффективная конкуренция на рынке [2].

Конкурентное преимущество, по определению Г.Л. Азоева, — это проявление превосходства над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах, измеряемое такими показателями, как дополнительная прибыль, рентабельность, рыночная доля и объем продаж [1]. В условиях современной экономики формирование таких преимуществ требует системного подхода, учитывающего как внутренние ресурсы организации, так и внешние рыночные условия.

Целью настоящей статьи является комплексный анализ аспектов формирования конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектов в современных условиях, включая теоретические основы, методологические инструменты и практические рекомендации.

В научной литературе выделяют два основных подхода к формированию конкурентных преимуществ: рыночный и ресурсный.

Рыночный подход, представленный в работах М. Портера, акцентирует внимание на структуре отрасли и позиционировании компании на рынке. Согласно этой концепции, конкурентное преимущество достигается за счет стратегий лидерства по издержкам, дифференциации или фокусирования [2]. Модель пяти сил Портера позволяет анализировать внешнюю среду и выявлять угрозы и возможности, влияющие на конкурентную позицию организации.

Однако рыночный подход имеет существенный недостаток: он предполагает прямую зависимость между отраслевой структурой и нормой прибыли, что не всегда подтверждается на практике [1].

Ресурсный подход, напротив, рассматривает источник конкурентного преимущества во внутренних ресурсах и компетенциях организации. Согласно Дж. Барни, ресурсы должны обладать четырьмя характеристиками: ценностью, редкостью, трудностью копирования и отсутствием совершенной мобильности [2]. Особое значение придается ключевым компетенциям — способности организации интегрировать разрозненные технологии и навыки в единое целое, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям рынка [2].

В условиях нестабильности внешней среды ресурсный подход признается более перспективным, поскольку он ориентирован на внутренний потенциал организации и её способность к самообновлению.

Динамический подход представляет собой развитие ресурсной концепции. Д. Тис, Г. Пизано и Э. Шуэн подчеркивают, что в быстро меняющейся среде недостаточно просто обладать ресурсами — необходимо уметь их реконфигурировать и трансформировать. Динамические способности — это процессы, посредством которых организация интегрирует, строит и реконфигурирует свои компетенции для адаптации к изменяющимся условиям [2].

Таким образом, современное понимание конкурентных преимуществ требует интеграции рыночного, ресурсного и динамического подходов.

Анализ современных тенденций позволяет выделить следующие ключевые компоненты конкурентоспособности хозяйствующих субъектов:

• Ценовая политика и экономия за счет масштаба — возможность предлагать продукцию по конкурентоспособным ценам благодаря оптимизации затрат и эффективному управлению цепочками поставок;
• Качество продукции и услуг — высокое качество как основа лояльности клиентов и дифференциации на рынке;
• Инновационная активность — способность разрабатывать новые продукты, технологии и бизнес-модели, что особенно актуально в условиях цифровой трансформации;
• Технологическое лидерство — внедрение передовых цифровых решений, автоматизация процессов, использование big data и искусственного интеллекта;
• Эффективные маркетинговые коммуникации и управление брендом — формирование сильного имиджа и доверия потребителей;
• Оптимальная логистика и послепродажное обслуживание — повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек [3].

Особое значение в современных условиях приобретают нематериальные активы: репутация, интеллектуальная собственность, организационные знания и корпоративная культура. Как отмечает Д. Тис, именно в сфере нематериальных активов создаются и защищаются устойчивые конкурентные преимущества.

В условиях санкционного давления и геополитической напряженности для российских компаний актуализируются такие аспекты, как импортозамещение, диверсификация цепочек поставок, развитие сотрудничества с «дружественными» странами и технологический суверенитет.

Управление конкурентными преимуществами требует применения современных методологических инструментов.

Стейкхолдер-анализ позволяет учитывать интересы всех групп влияния — сотрудников, клиентов, поставщиков, инвесторов, государства. Это особенно важно в условиях, когда организация рассматривается не только как экономическая, но и как социальная система. Гармоничные отношения со стейкхолдерами способствуют формированию устойчивых конкурентных преимуществ.

Сценарное планирование помогает организации готовиться к различным вариантам будущего. В условиях высокой неопределенности невозможно полагаться на линейные прогнозы. Сценарный подход предполагает разработку нескольких альтернативных сценариев развития внешней среды и соответствующих стратегий реагирования.

Управление жизненным циклом конкурентного преимущества — еще один важный аспект. Жизненный цикл включает три стадии: создание, использование и разрушение (утрата актуальности) конкурентного преимущества [1]. Для обеспечения устойчивости необходимо постоянно создавать новые преимущества быстрее, чем устаревают существующие.

На основе анализа представленных подходов и инструментов нами разработана интегрированная модель формирования конкурентных преимуществ (Рисунок 1).

Анализ деятельности российских компаний показывает, что в условиях санкций и экономической напряженности ключевыми направлениями укрепления конкурентоспособности становятся:

• развитие импортозамещения;
• диверсификация рынков сбыта (БРИКС+, ЕАЭС, Африка, Латинская Америка);
• цифровая трансформация и независимость от зарубежного ПО;
• формирование альтернативных платежных систем [3].

Особенно остро эти вызовы стоят перед аграрным сектором. Как отмечают Гурнович Т.Г. и коллеги, российские аграрные формирования сталкиваются с рядом проблем: высокий износ основных фондов, зависимость от импорта семян и техники, нехватка квалифицированных кадров, отток населения из сельской местности [4].

Вместе с тем, санкционное давление стало драйвером импортозамещения: за 2021–2022 гг. индекс импортозамещения в АПК вырос на 13,7 п.п. и составил 116,9% [4]. Однако по таким позициям, как молоко, картофель, овощи и фрукты, уровень продовольственной независимости все еще не достигает нормативных значений, установленных Доктриной продовольственной безопасности [4].

Рисунок 1. Интегрированная модель формирования конкурентных преимуществ

Для преодоления этих проблем предлагаются следующие меры:

• упрощение доступа к господдержке;
• развитие отечественного агромашиностроения;
• модернизация сельской инфраструктуры;
• расширение образовательных программ в области цифрового АПК.

Для практического применения предложенной модели целесообразно выделить конкретные этапы управления конкурентными преимуществами (Рисунок 2).

Представленная схема отражает системный и цикличный подход к управлению конкурентными преимуществами хозяйствующего субъекта в современных условиях. Она включает пять последовательных, но взаимосвязанных этапов, образующих непрерывный процесс, направленный на создание, развитие, использование и своевременное обновление конкурентных преимуществ.

На первом этапе диагностики осуществляется комплексный анализ как внешней, так и внутренней среды организации. Для оценки внешних факторов применяются такие инструменты, как PESTEL-анализ и модель «пять сил Портера». Внутренняя среда анализируется с помощью VRIO-методики (оценка ресурсов по критериям ценности, редкости, трудности имитации и организационной поддержки). Завершается этап идентификацией ключевых факторов успеха, определяющих конкурентную позицию на рынке.

Рисунок 2. Этапы управления жизненным циклом конкурентного преимущества

На следующем этапе осуществляется формирование портфеля конкурентных преимуществ. Здесь происходит систематизация уже существующих преимуществ, а также выявление перспективных направлений их развития. Особое внимание уделяется разработке альтернативных сценариев будущего, что позволяет организации быть готовой к изменениям во внешней среде и минимизировать риски.

На третьем этапе разработки формируется конкурентная стратегия, основанная на интеграции рыночного (позиционирование, анализ отрасли) и ресурсного (ключевые компетенции, внутренние ресурсы) подходов. Также учитывается влияние и интересы всех групп стейкхолдеров — сотрудников, клиентов, поставщиков, инвесторов и государства.

На этапе реализации стратегические решения трансформируются в конкретный план действий. Определяются необходимые ресурсы — финансовые, кадровые, технологические и организационные. Далее следует внедрение запланированных изменений в бизнес-процессы, структуру и культуру организации.

Мониторинг и адаптация является завершающим, но в то же время инициирующий новый цикл этапом. Включает постоянный мониторинг эффективности реализуемой стратегии, а также отслеживание изменений во внешней и внутренней среде. На основе полученных данных принимаются решения о корректировке текущей стратегии или переходе к альтернативному сценарию развития. Цикл является итерационным и непрерывным, что соответствует требованиям постоянного обновления конкурентных преимуществ в условиях динамичной среды.

Следовательно, схема демонстрирует итерационный характер управления конкурентными преимуществами, подчеркивая необходимость их постоянного обновления и адаптации к динамичным условиям современного рынка.

Таким образом, формирование конкурентных преимуществ в современных условиях — это сложный, многоаспектный процесс, требующий интеграции различных теоретических подходов и методологических инструментов. Рыночный подход позволяет адекватно оценивать внешнюю среду, ресурсный — выявлять внутренний потенциал, а динамический — обеспечивать гибкость и адаптивность.

Ключевыми источниками конкурентных преимуществ сегодня выступают инновации, качество, цифровые технологии, репутация и способность к быстрой трансформации. Особую роль играют стейкхолдер-анализ и сценарное планирование, которые позволяют управлять неопределенностью и выстраивать устойчивые отношения с окружением.

Для российских компаний в условиях санкционного давления особенно актуальны стратегии импортозамещения, диверсификации и технологического суверенитета. Аграрный сектор демонстрирует как успехи в наращивании конкурентного потенциала, так и сохраняющиеся проблемы, требующие системных решений.

Предложенные в статье схемы могут служить методологической основой для разработки и реализации стратегий формирования конкурентных преимуществ на предприятиях различных отраслей.