Меньше – значит, больше: как работа под таким девизом повышает эффективность [1]. И почему борьба за информационную гигиену стала приоритетной задачей менеджмента XXI века.

Какую информацию, связанную с вашей непосредственной профессиональной должностью или зоной ответственности, потребляет ваш мозг? В каких количествах? Кто и как определяет ее приоритетность? Можете ли вы позволить себе не изучать все письма и приложенные к ним материалы, которые приходят к вам по рабочим информационным каналам? Как вы решаете, что и когда читать / слушать / смотреть? Все ли сообщения с пометками «Срочно», «Архи-гипер-важно», «Бросай все дела и ответь, иначе уволю» вы удостаиваете своим вниманием? Знают ли коллеги и начальники о ваших правилах фильтрации информации?

Стремитесь ли вы быть в курсе того, что происходит в вашем профессиональном сообществе и примыкающих к нему сферах и областях знаний, в вашей организации и у ваших конкурентов? Какие профессиональные интернет-издания, газеты, журналы вы изучаете регулярно и от случая к случаю? Обсуждаете ли вы деловые новости из СМИ с коллегами? Чаще делаете это лично или по электронным каналам, отправляя ссылку на материал и втягиваясь в теннисный матч по отправке друг другу разрастающейся «портянки» комментариев на изначальное сообщение?

Как в вашей организации принято готовить информацию для того, чтобы представить ее коллегам? По электронной почте, в виде доклада или презентации? Какие правила по скорости изучения и реакции на пересылаемые внутри организации информационные сообщения существуют у вас? Каковы санкции за нарушение этих правил, например – за нарушение сроков реагирования?

На этом серию вопросов остановим. Дальше, считаем целесообразным предложить информацию для размышлений, в результате которых можно выработать корпоративные правила информационной гигиены с нуля, либо уточнить уже существующие. И обеспечить, тем самым, резкое увеличение  лично и коллективной продуктивности [2].

Как мы объедаемся информацией. Наверное, многим известна фраза из «Алисы в стране чудес»: Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее. Собственники и руководители компаний очень любят, когда бизнес-консультанты используют эту фразу, чтобы стимулировать персонал «работать быстрее, лучше, достигать большего». Но мы хотим сказать диаметрально противоположное. В современном мире высоких скоростей и стремительного устаревания знаний меньше – значит, больше. Почему это так?

Большинство информационных каналов осыпает нас сообщениями: «нужно постоянно держать руку на пульсе основных новостей»; «нужно поддерживать широкие контакты в профессиональном сообществе и быть в дружественных отношениях со значимыми персонами»; «нужно иметь мнение не только о тенденциях в своей профессии, но и представление о трендах в смежных областях». И мы, рационально понимая, зачем все это, соглашаемся вести себя подобающим образом, потребляя информацию по принципу «чем больше, тем лучше» [3].

Нам важно быть диверсифицированными на сложном рынке труда, где бал правят работодатели, и на любую более-менее интересную вакансию быстро выстраивается очередь «квалифицированных менеджеров». Нам нужен широкий перечень деловых контактов, если вдруг мы потеряем нынешнюю работу. Мы уверены, что быстрее конкурентов найдем новую работу, если коллеги по цеху будут нас воспринимать как «квалифицированного специалиста» в своей предметной области и как «вполне коммуникабельную персону» [4]. Нами движет страх и неуверенность.

В результате мы изнемогаем от избытка информации, значительную часть которой просто сканируем, не успевая осмыслить, превратить в осознанный опыт и навыки. О многом мы просто слышали, и сможем при необходимости поддержать несколько минут «милый светский разговор». Но если нам придется столкнуться с профессионалом, и он по каким-то причинам пожелает копнуть глубже, выяснится, что мы «просто интересуемся темой». И поскольку этот интерес не находится в фокусе нашего внимания, то продвинулись мы в ней недалеко.

Каким же образом наш мозг осмысливает и усваивает новое? За последние двадцать лет в вопросе понимания этих механизмов науке удалось сильно продвинуться. В 1997 году американский невролог Гордон Шульман впервые сформулировал революционную гипотезу, которая была подтверждена в 2001 году и оформлена в подробную теорию его коллегой Маркусом Рэйчелом: были открыты дефолт-системы мозга. Никто в научном мире уже не ставит под сомнение тот парадоксальный факт, что в состоянии так называемого «блуждания» (или «ничегонеделания»), когда наше внимание в данный момент осознанно не сконцентрировано на решении какой-либо узкой задачи, мыслительные механизмы нашего мозга более активны и продуктивны [5].

Иными словами, когда мы изначально и длительно озабочены какой-либо сложной задачей, но при этом не просиживаем над ее непосредственным решением по 60-80 часов за офисным столом, а перемешиваем работу с прочими жизненными активностями, включая бытовую рутину, физическую активность, хобби – то наши результаты в решении этой задачи будут априори лучше.

И еще: наш мозг устроен так, что мы можем либо потреблять новую информацию (постановку задачи; условия, которые нужно учесть для ее решения), либо ее перерабатывать (усваивать, размышлять, строить логические связи) и искать решения, в большинстве случаев – подсознательно. Первое (потребление) менее энергозатратно, чем второе (думанье). А организм всегда стремится экономить энергию, что обеспечивает ему больше шансов на выживание. Поэтому если есть выбор – то мозг всегда выбирает инфопотребление, а не думанье.

Теперь вернемся к нашим рабочим будням. Эксперименты доказывают, что для подготовки к решению более-менее сложной задачи, требующей мыслительных усилий (типа подготовки аналитической записки, изучения корпоративного отчета и подготовки замечаний к нему, подготовки презентации для выступления на профессиональном мероприятии) в среднем человеку нужно минимум 25 минут. Важно поразмыслить, походить вокруг, мысленно настроиться, поймать должное эмоциональное состояние [6]. И в то же время:

• Новое сообщение в мессенджер, в социальную сеть, по SMS, через пуш-уведомление поступает в наш смартфон каждые две-три минуты, в подавляющем большинстве случаев сопровождаясь цепляющим внимание звуковым сигналом.
• Новое письмо на корпоративную электронную почту поступает каждые восемь-десять минут, также в большинстве случаев сопровождаясь звуковым и визуальным уведомлением.

Это средние цифры. В зависимости от социальной активности и должности эти сообщения могут поступать и намного чаще (можете сопоставить со своим рабочим ритмом). Эти раздражители сбивают ваши настройки на работу «с погружением в сложность» и каждый раз после отвлечения мозга на них – нам приходится либо в очередной раз находить эти подготовительные 25 минут, либо, если их уже нет, и что более реально, работать в менее включенном режиме.

А если сотрудник еще подчиняется не одному человеку, а нескольким? Например, административному руководителю, функциональному руководителю, и руководителю как минимум одного проекта? А если в вашей организации есть правило, что в рабочее время вы должны отвечать на запросы руководства в течение двух часов? Получается, что даже если не отвечать на поступающие сообщения, все равно практически невозможно сосредоточиться над действительно важными и сложными задачами, за результаты которых в большинстве случаев нам и платят [7].

А если сотрудники еще перегружены многозадачностью (ведь одно из негласных правил всех начальников: «Кто везет – на том и едут»), и менеджмент при этом транслирует тезис: «Претендентов на ваше место много», – то у сотрудников возникает следующий порочный круг:

• Вам поручены «в параллель» много важных и срочных задач. И при этом вы вынуждены регулярно отвлекаться на срочные информационные сообщения с дополнительным контентом →
• В условиях жестких дедлайнов, множества плановых и регулярно возникающих срочных внеплановых задач вы вынужденно выдаете далеко не 100-процентные результаты→
• Понимая несовершенство результатов своего труда, вы испытываете, чаще не осознавая этого, негативные эмоции и страх возможного увольнения или задержек в карьерном продвижении →
• Для компенсации негативных эмоций и ретуширования страха вы ищете, также, не осознавая этого, источники положительных эмоций. И одним из самых простых и доступных таких источников, находящихся всегда под рукой – на работе, в дороге, и дома – являются социальные сети, любимые интернет-сайты и инфоканалы [8]. Вы потребляете контент со страничек своих друзей, получая подтверждение своей коммуникабельности, эмпатичности и экспертности по широчайшему спектру вопросов и тем самым выключаете свою энергозатратную дефолт-систему – систему настоящего думанья. И здесь круг замкнулся. Вы не успеваете размышлять над сложностью, и поэтому глупеете. И глупость эта касается уже не только рабочих задач, но и всех остальных сфер вашей жизни.

Описанный порочный круг не просто теоретическая конструкция. Экспериментально доказано, что сотрудники, работающие в условиях многозадачности, далеко не самые эффективные. Они быстрее сдаются в ситуациях, где для действия нужно выждать правильный момент (просто не могут долго ждать). И они притормаживают с принятием решения в ситуации, где действовать нужно незамедлительно (то есть скорость реакции у них меньше).

Таким образом, если организация действительно заинтересована в своей непоказной и долгосрочной эффективности, фундаментом которой является результативность ее отдельных сотрудников, функциональных подразделений и проектных команд, то в ней особое внимание должно уделяться информационной гигиене, или информационной диете. То есть выработке и исполнению правил информационного потребления, структурирования и обмена информацией, постановки задач и контроля информационных нагрузок [9]. При этом одним из базовых должен быть принцип разумной достаточности.

Резюмируем. Если руководителю действительно нужна эффективность, то ему необходимо придерживаться в отношении себя, и в отношении своих сотрудников, четырех правил:

1. Фокусироваться – и фокусировать других – на главном, не распыляйтесь в стремлении быть курсе всего в поиске бизнес-возможностей, отношений, и знаний. Четче выделяйте персональную специализацию. Будьте озадачены максимальной сложностью, привязывая к ней инструменты мотивации, работайте с крупными формами – проектами, задачами, инструментами – и при этом изначально выработайте критерии для отсечения всего лишнего.
2. Давайте мозгу достаточно времени для «ничегонеделания», так как именно в эти периоды, при условии соблюдения привила №1, и вырабатываются наиболее интересные идеи, прорывные решения. Не забивайте делами расписание под завязку на все 16 часов бодрствования в сутках. Работайте, чтобы жить, а не живите, чтобы работать. По второму варианту добровольно живут только те, кому страшно и неуютно в этом «живом мире»; но кто не может себе в этом признаться.
3. Осторожно относитесь к многозадачности. Наличие в организации нескольких менеджеров, имеющих право ставить задачи одному и тому же сотруднику, не должно приводить к перегрузке этого сотрудника. Если такие перегрузки у сотрудника регулярно возникают – то в организации должен быть механизм включения красного сигнала светофора для исправления ситуаций [10].
4. Соблюдайте личную информационную диету и корпоративные правила информационной гигиены. Это повысит вашу индивидуальную эффективность и эффективность вашей организации. Какие именно правила нужны, как их вырабатывать и контролировать – это одна из приоритетных задач современного менеджмента. И это одна из немногих остающихся возможностей для менеджмента, помимо концепции лидерства, по-новому доказать свою необходимость в нашем стремительно роботизируемом мире.

В общем, меньше – значит, больше. Хотя бы в тех вопросах, которые действительно важны для вашей организации.