И в жизни, и в бизнесе мы постоянно решаем какие-то проблемы. Однако, большая часть энергии уходит впустую, если сама проблема сформулирована неправильно. Более того, некорректно сформулированная проблема, в большинстве случаев – источник неконструктивных споров, обид, конфликтов и выбора неправильного направления решения, что, в конечном счете, ведет к провалу любой инициативы [1].

Следует отметить, что многие руководители не имеют навыка правильного формулирования проблемы. Из большого количества признаков неправильной формулировки проблемы, можно выделить основные.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся неправильные формулировки проблем, которые заведут нас не туда, куда мы хотим прийти. На наш взгляд «неправильная формулировка проблемы» это не то же самое, что «неправильное высказывание». Итак, основные виды неправильных формулировок:

Во-первых, — персональная критика и оценка личных качеств конкретных людей. Человек так устроен, что первой реакцией на проблему является поиск виноватого и самым простым решением будет обвинение кого-то в некомпетентности, скверном характере и т. п. [2]. Но на практике к проблемам и ошибкам приводит конкретное демонстрируемое поведение и реальные действия, а не личные качества. Как говорят японцы, неправильные действия людей в конкретной ситуации на 80% определяется системой организации процесса работы, а оставшаяся часть является следствием решения руководителя о назначении на должность не того сотрудника. Думаем, все замечали, как одни и те же наши люди резко начинают соблюдать правила дорожного движения за границей, независимо от компетенций и характера.

Во-вторых, — наличие общих и абстрактных слов, за которыми много различных смыслов: «недостаточно престижный автомобиль», «не спортивная управляемость», «неэффективная корпоративная культура», «устаревшая система управления».

В-третьих, — гипотезы и предположения, которые требуют отдельного исследования, чтобы их подтвердить или опровергнуть. Например, «Мне кажется, что автомобиль имеет плохую управляемость, потому что у него высокий центр тяжести», «продажи снижаются из-за плохой погоды».

В-четвертых, — в формулировке присутствует сразу несколько проблем. Распознать тот факт, что формулировка содержит в себе несколько проблем можно по словам «потому что…» или «для того, чтобы»: «Машина имеет плохую динамику из-за отсутствия турбонаддува», «Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт» [3].

В-пятых, — наличие в формулировке проблемы оценочных суждений: хороший/плохой, низкий/высокий, сильная/ слабая. Насколько сильная? Хороший, по сравнению с чем? «Новый дизайн салона автомобиля откровенно плохой», «все предложения нового маркетолога пустые и оторванные от реальности», «у нас низкий уровень клиентского сервиса», «у нас плохое качество режущего инструмента».

Считаем целесообразным предложить новое понимание правильного формулирования проблемы.

1. Следует формулировать проблему в виде факта, а лучше цифры, которые будут очевидны для других людей или могут быть подтверждены «методами объективного контроля».

Но бывают же ситуации когда без оценочных суждений не обойтись? Например, про оценку дизайна изделия или качества работы HR-департамента. Да, бывают такие ситуации, но здесь главное уйти от собственной оценки и применять давно известные методы «объективизации», когда субъективное мнение одного индивида трансформируется в объективный социальный эффект для конкретной целевой аудитории [4]. В случае с дизайном это фокус-группы на нескольких сотнях потенциальных покупателей, которые в итоге дают весьма объективную картину. Например, то, что в США считается хорошим дизайном и пользуется спросом, в Европе может восприниматься как дешевка и примитив. В случае же с HR департаментом это невыполнение каких-то конкретных нормативов, либо несоответствие ожиданиям по конкретным функциям и решаемым задачам, которые другие подразделения – внутренние клиенты, зафиксируют в виде оценки в откалиброванной анкете [5].

2. Целесообразно понимать относительность проблемы. Нельзя понять, что какая-то ситуация является проблемой до тех пор, пока она или ее последствия не отклоняются от чьих-то ожиданий или требований. Если нет ожиданий или требований – то нет и проблемы [6].
   • Лада «Девятка» была пределом мечтаний, пока не появились иномарки. Ожидания изменились и в «Девятке» сразу появилось масса проблем.
   • «Жить на 10 долларов в день – трагедия для одних, и предел мечтаний для других».

3. Следует точно определять, для кого это является проблемой. То есть чьи требования или ожидания не удовлетворяются? Здесь мы переходим к выявлению и анализу заинтересованых сторон.

• Если Иван Иванович является покупателем отечественного автомобиля, работником завода или владельцем завода он совершенно по-разному оценивает проблемы автомобиля.
• Валун на дороге – это проблема для дачников, но не для лесовозов и т. п.

4. Все ли высказанные проблемы необходимо постараться решить? Нужно ли менеджерам ВАЗа ориентироваться на проблемы исходящие от человека, которые ездит на Бентли? Любая успешная система (фирма, департамент, проект, процесс, сотрудник) должна удовлетворять ожидания/требования только тех заинтересованных сторон, которые непосредственно оказывают влияние на ее жизнедеятельность [7]. Например, для автозавода это: целевые покупатели, дилеры, рабочие, менеджмент, инвесторы, государство. Если ожидания этих сторон существенно нарушены, то это несет большие риски для будущего компании. Если владелец Бентли что-то имеет против Лады, то и бог с ним.
5. Считаем, что правильно сформулированная проблема – это измеряемое отклонение от ожиданий/требований одной из заинтересованных сторон [8]. Чтобы отклонение от ожиданий было измеряемым, то сами ожидания должны быть очень четко сформулированы, а это порой намного сложнее сделать, чем кажется. Как в предыдущем случае, гораздо проще сказать, что HR-департамент плохо работает, чем сформулировать, что конкретно мы от него ожидаем и считаем хорошей работой и по каким критериям будем оценивать соответствие нашим ожиданиям.

Но как только удастся это сделать, проблема заиграет новыми красками. Правильно сформулированная и измеренная проблема в значительной степени уже будет содержать в себе решение [9]. Хороший пример – проблема, которая сформулирована для инженеров: что конкретно нужно устранить или улучшить на какую-то определенную величину, чтобы соответствовать требования технического задания. Например, покупатели автомобиля ожидают, что первые три года эксплуатации они ни разу не поедут в сервис, поэтому инженерам поставлена задача устранить проблему: «по статистике частота поломки конкретного узла автомобиля в течение первых 3 лет эксплуатации составляет 5%, что существенно выше допустимого значения в 0,5%»

Ну и еще одна самая сложная, важная и творческая задача во всем этом «проблемном» вопросе: насколько обоснованы требования? Есть ли один единственный правильный ответ, где поставить планку? Как решить, насколько обоснованы требования, из-за несоответствия которым появилась данная проблема.

Например, для предыдущего руководителя привычная работа офиса не казалось проблемой, пришел новый с другими ожиданиями и сразу все то, что 10 лет считалось нормой, вдруг стало проблемой. Вопрос – является ли это проблемой для заинтересованных сторон (клиентов, инвесторов и т. п.), либо его просто бесит, что здесь все не так, как он привык.

В таких ситуациях руководителю самому придется выбирать, что будет мерилом обоснованности этих требований и ожиданий: «не хуже, чем всегда», «средние показатели по рынку», «лучшие показатели в отрасли», «прорывные показатели мировых лидеров». Либо же это может быть его собственное видение того, как должно быть, даже если никто до вас не осмелился представить это [10].

Визуализируя сказанное, предложим небольшую схему, которая показывает основные шаги, которые необходимо сделать, чтобы идентифицировать и точно сформулировать проблему (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Основные шаги для идентификации и формулирования проблемы

Причем последовательность того, как мы приходим к конечной «правильной» формулировке проблемы может быть любая: справа-налево или слева-направо.

Попробуем переформулировать некоторые «неправильные» проблемы. Итак, проблема не в том, что «конкретный сотрудник – ленивый, тупой, алчный урод», а в том, «почему он до сих пор продолжает демонстрировать неэффективное для организации поведение, отклоняющееся от ожидаемых требований, норм и стандартов компании». Следует согласиться, при такой постановке вопроса стрелка, которая указывает направление решения, поворачивается совершенно в другую сторону.

Проблема не в «неэффективной системе управления», а в том, что «сложившаяся система принятия решений и используемые инструменты по управлению запасами не позволяют нам выйти на требуемый уровень удовлетворения заказов клиентов (80% вместо 98%), при условии, что оборачиваемость наших товарных запасов даже выше, чем у конкурентов», либо «сложившаяся система управления закупками капусты дает себестоимость на 30% выше обычной цены в продуктовом магазине» и т. п.

«Продажи снижаются из-за плохой погоды»: «Анализ статистики посещаемости розничных магазинов говорит, что при падении температуры ниже -20ºС количество посетителей торговых центров падает на 30%», но нужно выяснить почему мы потеряли в конкретном регионе с аномальной погодой 50% продаж, а не 30%.

«Посещаемость магазина ниже ожидаемого, потому что там не сделан ремонт» – «Посещаемость магазина ниже ожидаемого», то есть нужно провести анализ и установить причины. «В магазине не сделан ремонт», то есть давайте проведем опрос среди покупателей, чтобы оценить, насколько фактор «ремонта» влияет на решение о посещении магазина и решение о покупке.

«У нас плохое качество режущего инструмента». Может быть: «среднее время работы инструмента на станке № 2 и № 3 на 30% ниже, чем на всех остальных при одинаковом сменном задании», либо «среднее время работы режущего инструмента от нового поставщика в 2 раза ниже, чем раньше, при том, что экономия от снижения цен на данный инструмент составила всего 20%». Считаем, что, вроде одна и та же проблема – инструмент стал меньше работать, но от формулировки принципиально зависит, в какую сторону нужно двигаться дальше [11].

Главная задача руководителя – принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно [12]. Конечно, никогда не ошибаться – выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.

Знаменитый врач Уильям Ослер, один из основателей современной медицины, сетовал: «Если бы пациенты не были такими разными, медицина вполне могла бы быть наукой, а не искусством». Нечто в этом роде можно сказать и про принятие решения: если бы все проблемы походили одна на другую!.. И как только мы, преисполненные любопытства, но без надежной карты, ступили на эту зыбкую почву – отважились вынести суждение, нам тут же напомнили, что наши догадки легко опровергнуть.