Что очевидно для руководителя – не всегда понятно подчиненному. Типичные ошибки при внедрении системы мотивации сотрудников допускают многие менеджеры различных иерархических уровней.

Обратим внимание на проблему снизу, а также отметим специфику и особенности проблемы, используя взгляд сверху. Рассмотрим две важные грани комплексного вопроса о системе мотивации – отношение к данному вопросу сотрудника и отношение руководителя. А также преодоление сопротивления персонала и устранение противоречий во взглядах руководителя и подчиненного на поставленные цели, и другие сопутствующие проблемы и особенности внедрения системы мотивации, которые не описываются в общепризнанных методиках постановки целей [1].

Внедрение системы мотивации на основе системы сбалансированных показателей – процесс необходимый и критически важный для развития компании, это бесспорно. На эту тему написано неимоверное количество статей с описанием технологии SMART, необходимости соподчинения целей конкурирующих подразделений, соблюдения баланса результативности и эффективности…

Остановимся на конкретных действиях по внедрению системы мотивации. Зачастую, внедряя систему мотивации, мы предполагаем, что «повесив морковку» в виде денежного вознаграждения и выполнив все условия технологии SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, не противоречить другим целям и иметь временные рамки), система мотивации заработает без каких-либо дополнительных доработок со стороны руководителей [2].

Мы считаем, что до подчиненных необходимо внятно донести смысл системы мотивации и развеять иллюзорные ожидания персонала. Исключить самую распространенную ошибку руководителей – некоторые вещи, равно как и их важность, нам кажутся настолько очевидными, что обращать на них внимание и углубляться в детали считается делом ненужным и пустым.

Следует понимать, как персонал вообще относится к системе поощрений. Следует знать, что помимо понятного правила о том, что цель должна быть принята и в идеале сформирована самим работником – отдельно должно быть оговорено отношение к поставленной цели. Суть заключается в особенностях человеческой психики – как только человек получает премиальную часть заработной платы без объяснения причин, по которым он данную премию получил, эффект привыкания возникает мгновенно [3]. И не получив премию за следующий период (квартал, месяц), сотрудник вместо резонного, по мнению руководителя, вопроса к самому себе: «По какой причине и что я сделал не так?» – задается совершенно другим вопросом, я бы даже сказал – начинает искренне недоумевать: «Какого, спрашивается, рожна меня лишили вознаграждения?!». Вместо ожидаемого внутреннего диалога с конструктивной и объективной критикой в сознании человека поднимается волна возмущения и искреннего, по мнению сотрудника, негодования. И эффект получается совершенно иной – демотивация, безразличие, а иногда и саботаж – в зависимости от особенностей характера конкретного индивидуума.

Поэтому при внедрении системы мотивации обязательным условием ее успешного принятия является проведение, скажем так, просветительской работы [4]. Следует пояснить и довести до каждого сотрудника, что премиальная часть выплачивается не за добросовестное исполнение своих обязанностей – за это выплачивается заработная плата и, к примеру, своевременное прибытие на рабочее место не является критерием, который определяет достижение целей. К сожалению, столь очевидный факт не всегда укладывается в голове сотрудника, поэтому требует отдельного разъяснения.

В сознание каждого сотрудника, на наш взгляд, должна глубоко укорениться мысль, что для получения премии следует сделать несколько больше, чем просто прийти вовремя на работу. Это избавит также и от проблем при формировании целей самими сотрудниками. Предполагаем, что при согласовании целей своим подчиненным приходится сталкиваться с тем, что предлагаемые проекты целей имеют фиктивный характер и довольно-таки легко достижимы [5]. Для их выполнения не нужно значительно напрягаться, достаточно лишь исполнять свои обязанности, оговоренные должностной инструкцией, которая часто вообще не соответствует фактическому функционалу.

Довольно часто проблемой становится тот факт, что управляющему не хватает времени на управление.

Существуют типичные ошибки руководителей, ставящих цели. Можно называть это химерой управленческой эффективности: большинство руководителей считают себя настолько занятыми, что не уделяют достаточного внимания и времени – только вдумайтесь! – именно управлению персоналом. Управлению в классическом понимании этого слова – планированию, организационному проектированию, мотивированию, координации, мониторингу и контролю.

Зачастую график менеджеров забит встречами, совещаниями, выездами, подготовкой отчетов, и редко кто уделяет время именно управлению людьми – вдумчивому разговору и получению обратной связи от подчиненных. Все вопросы решаются походя, без внятного анализа и получения среза текущей ситуации с проверкой достоверности представленных данных. Постановка целей, анализ их достижения и выдача обратной связи подчиненному – все это требует времени в рамках управления подразделением [6]. Именно поэтому особое внимание следует обращать на временные интервалы постановки целей – если руководитель не готов ежемесячно вдумчиво ставить цели подчиненным и также вдумчиво анализировать результаты – не следует ставить цели на такие интервалы, целесообразно формулировать цели на квартал или полугодие.

Также одним из упущений, сложившихся в российской практике, является отсутствие целей на период более одного года. Безусловно, постановка целей на такой срок рядовому персоналу не всегда имеет смысл, так как убедить сотрудников в искренности намерений работодателя по выплате премий на данных временных интервалах – задача не из легких. Более того, за достижение долгосрочных стратегических целей рядовой персонал ответственности не несет – неправильно каскадированные вниз цели – это прямая недоработка топ-менеджмента.

На наш взгляд, именно высшему менеджменту важно ставить цели на 2-4 года – в противном случае реализация стратегии (если она есть) компании или ее долгосрочных целей может оказаться под угрозой [7]. Но оценка годовых (промежуточных) результатов также очень важна, поэтому постановка только лишь стратегических целей на интервалах 2-4 года без промежуточных годовых – нецелесообразна.

Следует обратить внимание, что многие компании сталкиваются с проблемами одномоментного ухода ключевых сотрудников. Часто персонал ждет годовой премии и затем массово пишет заявления об увольнении. Безусловно, поиск причин массовых увольнений или просто всплесков – это отдельная тема для рассуждения и требует более детального поиска именно причин, а не лечения симптоматики, но все же не лишним было бы разносить выплаты годовых премий по кварталам равномерно на протяжении года. Во-первых, это сделает более равномерной текучесть кадров, во-вторых, позволит сохранять сотрудников одной команды (не все члены команды ушедшего руководителя-«локомотива» последуют за ним – вынужденная пауза в подобных вопросах очень важна) и, в-третьих, выровняет денежный поток в компаниях, где фонд оплаты труда является лидирующим в структуре себестоимости выпускаемого продукта.

Углубляясь в рассмотрение проблемы, также считаем необходимым  отметить, что внедрение системы мотивации на основе BSC с введением денежного стимулирования – только часть системы мотивации персонала, и ее бездушное копирование без понимания сути механизмов поощрения и мотивов своих сотрудников не приведет к должному эффекту [8].

Любая организация – это система, а значит, точно обладает системообразующим признаком – наличие петли усиливающейся обратной связи. Это означает, что отсутствие, как и неадекватность, конструктивной обратной связи от руководителя всегда будет снижать эффективность системы мотивации и титульная роль в данном процессе лежит на руководителе подразделения (любого, которое достигает поставленных целей), а не на HR-службе.

Возражения по данному вопросу весьма банальны и даже удручают своей монотонностью и однообразностью – нет времени на беседы… Обычно у руководителей необходимость ведения каких-либо бесед на тему мотивации персонала ничего кроме ощущений сродни зубной боли не вызывает [9]. Мы же хотим донести, что пренебрежение данными вопросами неизбежно приводит к снижению эффективности работы персонала – время «красных» директоров прошло, особенно учитывая выход на рынок труда нового поколения сотрудников. Для нового поколения молодых людей вопросы мотивации играют первостепенную роль, и тот, кто этого не осознает, вряд ли сможет отнести себя к числу эффективных руководителей.

Становится все более очевидным, что развитый эмоциональный интеллект является источником и основой для правильной мотивации и повышения эффективности персонала [10]. Это следует понимать не только руководителям крупных корпораций, но и индивидуальным предпринимателям из числа тех, которые планируют развивать и наращивать свои обороты.

Резюмируя, внедрение системы мотивации персонала – дело непростое и зависит, в первую очередь, от руководителей – руководителей нового поколения:

• До подчиненных должна быть донесена суть системы мотивации и принцип ее функционирования, а также проведена четкая граница между добросовестным исполнением своих обязанностей и критериями для получения премиальной части.
• Участие сотрудников в данном процессе обязательно.
• Особое внимание следует уделять горизонту планирования – в зависимости от уровня менеджера [11].
• Мотивация не должна быть только лишь материальной.
• Получение внятной обратной связи – прямая обязанность руководителя и основа эффективности персонала вне зависимости от размеров компании.