Когда и каким компаниям, и что именно необходимо встраивать в работу своего HR-отдела, — довольно часто встречающаяся проблема в сервисном бизнесе. С этим сталкиваются менеджеры на разных  уровнях управления человеческими ресурсами: есть очень простые, маленькие сервисные компании, которые нуждаются в простых инструментах и отработке простых правил управления персоналом, а есть сервисные компании, по которым плачет HR-аналитика, чтобы принимать максимально эффективные решения [1]. Попробуем проанализировать проблему и разобраться когда компаниям, и что именно целесообразно встраивать в работу своего HR-отдела.

Ситуация первая, когда  HR-отдела в компании нет. И даже нет такой должности. В этом случае функции управления человеческими ресурсами лежат на линейных сотрудниках и генеральном менеджере. Они осуществляют набор сотрудников, они же их адаптируют и обучают в формате «голова в голову» и наставляют, кто-то из сотрудников финансового учета ведет расчеты по заработной плате. Оценка персонала строится на субъективных факторах и мнениях генерального директора и на выполнениях плана для сотрудников фронт-офиса.

Считаем, что решения по такой компании нужно принимать взвешенно. Так ли уж нужен HR-менеджер? Точно ли в нем есть потребность? Понять это можно, выявив стадию жизненного цикла сервисной организации. Если компания уже входит в стадию механизации и в ней наблюдаются процессы специализации отделов (расслоения на отдельные глубокие функции), то такой специалист нужен. Если компания еще в маргинальной стадии, когда все делают все, то пока не нужен [2]. Как правило, тем, кому уже нужно, это достаточно крупные компании от 50 человек и от 2-х лет существования бизнеса. Причем параметры могут сдвигаться. Компании может быть мало лет, но она уже достаточно крупная тогда целесообразно вводить  такую штатную единицу. Или организации уже 6 лет, но численность составляет около 15 человек – здесь явно пока такой специалист не нужен. Определяющим фактором можно бы все-таки назвать численность. Потому что HR-методы – это методы групповой организации труда, а пока в компании до 20 человек, все как на ладони, и могут управляться с позиций индивидуального подхода [4]. То есть обычного регулярного менеджмента.

Рекомендации. Если решение принято брать специалиста, для грамотного подбора руководству надо ответить на несколько вопросов. Что конкретно он будет делать? Например, нанимать сотрудников, адаптировать и обучать их, или выполнять другие функции. Например, если это производственная компания, то целесообразно искать специалиста с умениями выстраивать работу согласно стандартам и принципам кайдзен, или по потоку, с умением выделить в ФОТ важное и отделить второстепенное. С навыками управлять результатами труда и строить системы мотивации.

После того, как кандидат принят на работу, следует правильно ставить задачи и отслеживать результат [5]. Задачи нужно ставить от желаемого: хочу получать от вас качественный персонал, расскажите, как будете делать; хочу чтобы процесс адаптации был расписан и мы его придерживались, пропишите, как будете достигать этой цели и т. д. То есть, необходимо ставить по сути цель и ждать, что будет предложено. Кстати, можно и на этапе собеседования этот вопрос проработать. И послушать, насколько содержательно мыслит по этому поводу менеджер по персоналу. Потом нужно, чтобы у принятого на работу менеджера появился планер в любом виде, можно в Excel. С датами, подробными задачами и точными целями. Только так что-то может и будет внедряться. Кроме этого, желательно оказать помощь, поручить линейным менеджерам сделать то же самое. Следуя этим шагам можно рассчитывать, что все получится.

Ситуация вторая: В компании есть HR-менеджер. Или два. Или три. Они делают найм, и что-то из других функций HRM: адаптация персонала, обучение, оценка и мотивация персонала, материальная и нематериальная. В общем обстановка по управлению персоналом идет полным ходом давно, и менеджеры по персоналу выглядят уставшими и деятельными [6]. Но если спросить менеджеров: «А какова ваша эффективность по найму или адаптации?», и в ответ не получить ничего, то компания как раз на этом уровне развития HRM и находится. И неважно, сколько замечательных дел делают менеджеры по персоналу, если руководитель не видит итоговых цифр, и как они влияют на бизнес, сервисной компании требуется реинжиниринг этого бизнес-процесса. И это не от того, что HR-менеджеры какие-то не такие или не компетентные. Это просто данность и признаки состоятельности управления человеческими ресурсами в компании, относительно ее уровня развития.

Для генерального директора нужны следующие решения: если его устраивает, то, что делается? Если да, то вопросов нет. Можно продолжать дальше отстраивать функции, в этом нет ничего отрицательного. Но если руководитель уже чувствует потребность в развитии этого направления деятельности сервисной компании, или он получает негативные сигналы от своего персонала, то время двигаться дальше [7]. Немного про негативные сигналы: если текучесть персонала высокая, — набирается персонал не очень хорошего качества, много тратится на ФОТ, а отдачи нет. Руководство не понимает, с какой загрузкой все работают, много времени тратится на беседы и удержание персонала.

Рекомендации в этой ситуации могут быть следующие. Если принято решение о развитии управления персоналом в компании, то срочно вместе с HR-менеджером необходимо идти на повышение квалификации: школа, курсы, желательно очно. Почему вместе? Потому что только вместе вы сможете определить приоритетные зоны развития и начать разговаривать на одном языке – языке бизнеса. И снова все сначала: планирование изменений в привязке к бизнес-стратегии, создание плана, и контроль результатов [8].

А что делать, если HR-менеджер не пылает и не горит развиваться? А все инициативы руководства в этом направлении мягко спускаются на тормозах? Это ситуация, когда человек или не может, или не хочет. Во втором случае движения менеджеров становятся бессмысленны. Не надо пытаться заставлять человека развиваться. Лучше отпустить подобру-поздорову, а себе взять другого, который уже владеет методами системного построения HRM. Здесь вступает в силу закон, который можно назвать «закон турникета» – выпускает, назад не впускает без «допуска»: то есть выпускает хуже, чем принимает. Благодаря этому закону, набирают людей лучше, чем отпустили.

Что должно получиться? Руководитель должен увидеть, как HR-процессы влияют на бизнес сервисной компании, то есть все причинно-следственные связи [9]. Вот наняли с такой-то эффективностью – вот получили столько-то полезных людей, показывающих результат. Вот проводим обучение – и оно эффективно вот на столько %. Вот адаптировали столько-то сотрудников – и сэкономили столько-то средств и т. д. и т. п.

Ситуация третья: HRM делается системно. Руководитель говорит на одном языке со службой HR, видит все результаты в цифрах. Все отлично, но они не очень его радуют: ФОТ так и не уменьшен, эффективность персонала не растет, производительность тоже. Не до конца понятна результативность обучения персонала, денег тратим много, а как это влияет на планы продаж, посчитать не сложно. Компания застряла в типичных проблемах, не может найти прорывные решения. HR-менеджер не приносит дополнительной капитализации компании.

Возможные  решения. Следует посмотреть на глубину процессов: насколько системно и последовательно решаются проблемы, стоящие перед компанией. Возможно, убираются симптомы, но не видно первопричины. Возможно, надо менять формат общения с HR-менеджером. Это уже должен быть уровень HR-бизнес-партнера [10]. Разделяет ли HR-менеджер опасения руководства? Видит ли он так же глубоко как руководитель? Или у руководителя постоянное ощущение нехватки кислорода в его присутствии? Руководитель понимает, что его не понимают.

Если нет этих симптомов, то руководителю крупно повезло. Если есть – время искать HR-директора, который в перспективе будет топом, второй рукой руководителя, его транслятором идей, ангелом-хранителем относительно персонала, который как известно, «решает все».

Здесь целесообразны следующие рекомендации. Найти человека с аналитическим складом ума, с системным мышлением, с продвинутыми знаниями в HRM, с вовлеченностью в деятельность компании. Да, – это сложно, но можно. Главное понимать, кого ищет руководство. Все начинается сначала. Поиск, подбор. И здесь без экспертного мнения о компетенциях не обойтись. Слишком велики ставки. Необходимо обратиться за мнением стороннего специалиста, пусть он поможет оценить. Но лучше больше полагаться на свое мнение, на свое ощущение, тот человек или не тот. Следует находить маркеры в собеседовании, показывающие принадлежность человека к команде. Необходимо искать единомышленника [11].

Ситуация четвертая: Можно сказать, что руководителю очень повезло. Ситуация в компании, возможно, и далека от идеальной, но в целом стремится к модели постоянного усовершенствования. И это просто замечательно. Важно только оценивать себя с позиции доли рынка: каков сейчас наш кусок пирога относительно конкурентов? Где компания относительно рынка? Сейчас самооценка и успехи относительно конкурентов почти целиком и полностью зависят от того, как руководство управляет нашим персоналом.

Умеет ли топ-менеджмент собрать самых высококлассных специалистов в отрасли? Умеет ли руководство генерировать с этой командой супер цели? Умеет ли оно их достигать? Умеют ли лидеры сформировать супер команды, нацеленные на результат? В общем, если руководство целеустремленно,  то можно рассчитывать на положительный результат.

В такой ситуации решения напрашиваются сами собой. Следует искать неспокойного гения. Компании нужен человек, ощущающий ее пульс, как свой собственный. Спорящий с руководством, не дающий заснуть в рутине повседневных дел. Не всегда вызывающий у начальства положительные эмоции. И вносящий диссонанс в мысли топ-менеджеров. Сегодня этот человек должен вводить руководство в ощущение дестабильности, сомнений, дисбаланса, неустойчивости и хаоса при учете его абсолютной преданности компании. Целесообразно с ним спорить, возмущаться, ругаться. Но, при этом, следует всегда придавать значение его словам.

Рекомендации в этой ситуации. Это должен быть человек, которому руководство абсолютно доверяет. А еще и обладающий компетенциями в HRM. Не следует забывать об этом. Личная преданность важна, но без компетенций губительна и способна разрушить сервисную компанию [12].

Если все-таки у руководства нет нужного специалиста, необходимо объявлять найм, но искать специалиста, который будет HR-бизнес-партнером. Это уровень накопления доверия между руководством и специалистом. Через какой-то промежуток времени можно оценить и понять, какого мастера своего дела взяли в компанию. Вот такое видение относительно внедрения и продолжающейся работы с персоналом в разных сервисных организациях. У каждой компании могут быть смешанные ситуации, может быть все вперемешку, но алгоритм действий будет примерно таким, какой предложен в данном исследовании.