Введение, объекты и методы исследования.

Менеджеры часто сталкиваются с сопротивлением команды. Одни игнорируют, другие ведут «подрывную» деятельность, и изменения остаются только на бумаге. В среде управленцев бытует мнение, что если организация теряет способность к изменениям, то она умирает [1]. Эту тему исследовали Питер Друкер и Ицхак Адизес.

Как правило, для тех, кто не понимает что организация это система, решение кажется простым: «Замени сотрудника и все заработает». Человека увольняют, а на его место берут нового. Далее все происходит как в анекдоте, где российских дорожных рабочих поменяли местами с немецкими. Финал известен: в России дороги так и остались плохими. Все потому, что работают не люди, а системы.

Экспериментальная часть.

Если долго всматриваться в процессы и сотрудников организации, то можно заметить скрытые выгоды и взаимосвязи, из-за которых люди действуют по-своему [2]. Даже если начальник решает что-то переделать, то сталкивается с сопротивлением системы в целом. Сложившийся уклад прочно сидит в головах, один человек связан с другим, как каждый процесс связан с процессом.

Если менеджер собрался бороться с сопротивлением – битва может быть кровавой. Чаще ломается руководитель – просто бросает эту затею, иногда ломаются компании. Тем не менее, можно рассмотреть алгоритм действий, позволяющий успешно проводить изменения в компании.

В организационной терапии выгоднее рассматривать сопротивление не как силу противодействия системы, а как множество незначительных сил, действующих в интересах своих потребностей. Это те самые скрытые связи сотрудников, личные интересы, привычки и страхи. В такой парадигме решением становится внимательное изучение сложившейся системы и плавное формирование нового опыта взаимодействия людей [3]. Обязательно с учетом их интересов. Именно сопротивление обнажает важные для системы процессы – это открытая дверь в развитие.

Система сопротивляется по направлениям:

• не вижу выгоды изменений;
• вижу, но не действую;
• не доверяю инициатору.

Эти три вида сопротивления встречаются при любом вмешательстве в систему, будь то изменения личности или организации. С ними же удобнее всего работать.

Подчеркнем, что мы имеем в виду путь осознанности. Это значит, что иногда во время изучения системы самой командой выясняется, что организация функционирует оптимально, а для изменения какого-либо свойства потребуется энергия несоразмерная улучшению. В этом случае сознательное решение компании – оставить все как есть. Но это возможно только в случае, когда каждый осознал все скрытые выгоды и взаимосвязи.

Итак, первое направление. Организационная терапия через осознанность – выращивание нового порядка, через вскрытие старого напоказ, выявление настоящих потребностей каждого участника. Мы вытаскиваем наружу связи, рассматриваем их абсурдность или выгоды.

Люди не спешат рисковать ради выгод организации [4]. Любой живой организм старается экономить энергию и, если можно «не двигаться», будет «не двигаться».  Любое изменение требует осмысления, а на работу мозга во время осмысления, тратится четверть всей энергии.

После осмысления должна возникнуть вера в правоту предложения, а значит, нужно вытеснить веру в прошлый порядок. Следующим шагом необходимо преодолеть страх неизвестности – самый сильный страх. Только после успешного опыта открывается возможность новой привычки, которую придется вырабатывать. Таким образом видно, сколько затрат вместо того, чтобы оставить как есть.

Через открытое обсуждение каждого действия и его бенефициаров возникает осознанность. Иногда на совещаниях доходит до абсурдности, когда всплывает, что работника ценят за совместную игру в футбол, а компании в целом он только мешает. Сопротивление осознанности вполне естественно, так как мы защищаем свои, даже скрытые, интересы. Только открыто признавая все связи системы и все выгоды, мы высвобождаем энергию дальнейшего развития [5].

Синергия команды возникает при уважении субъективного мира каждого участника. Если интересы компании совпадают с личными интересами сотрудника, он будет радостно решать задачи. В остальных случаях – бороться с собой или с правилами.

Пример одного из клиентов: сотрудники хронически опаздывали на работу. В процессе давления, введения регламентов, ничего достигнуть не удавалось. Были уволены некоторые незначительные кадры, остальные запустили режим взаимопомощи и сокрытия. С помощью осознанности удалось выяснить, что доставка детей в школу для большинства важнее, чем корпоративные регламенты. В совместном диалоге с сотрудниками договорились уменьшить обед и начинать рабочий день позже, чтобы это устроило босса и организацию.

При работе с осознанностью мы раскрываем старые связи и осознаем, какие из них помогают, а какие мешают общему делу. Это создает внутренний запрос на изменения.

Следующее направление — понимаю, но делать не буду. Тоже вполне естественное сопротивление. Привычка потребовала времени и усилий для формирования. Большинство людей предпочитают двигаться по инерции. Даже при осознании выгод нового порядка, сдвинуть гору сложно.

Чтобы действовать по-новому, понадобятся небольшие эксперименты в зоне ближайшего развития. Как иногда говорят – будем «есть слона по частям». Не нужно стать другим, нужно медленно становиться другим. Шаг за шагом возвращать связям системы гибкость и усваивать новый опыт.

Приведем пример. Сотрудники склада не хотели работать с документами. Компания теряла прибыль вместе с частью товара. Пришлось целый месяц работать с командой склада для осознания влияния учета на каждого в организации. Команда склада – простые работяги, лояльные компании, работают в ней десять лет. Им сложно внимательно читать и заполнять документы – «ведь главное же – товар передать покупателю» Совместно с управленцами и командой были проведены несколько экспериментов. Ввели роль администратора по работе с документами, договорились работать в роли по очереди. В итоге самого молодого назначили перебирать бумажки, а старожилов оставили бегать с коробками.  Первоначальное управленческое решение было назначить администратором самого старого. Эксперимент позволил каждому попробовать себя и сознательно найти свое место.

Обычно за невыполнение задач сотрудника штрафуют, лишают части награды, ругают, заставляют учиться. Мы не отрицаем штрафов, но говорим лишь о том, что путь осознанности и эксперимента позволит команде пластичнее внедрять инновации.

Справедливости ради отметим, что иногда сотрудники и руководитель приходят к выводу, что по-старому было выгоднее [6]. Это тоже положительный опыт: перестать тратить нервы на желание изменить мир. Сотрудник принимает компанию такой, какая есть.

Третье направление — недоверие инициатору. Старожил – сотрудник, вооруженный привычкой, который «100 лет так делал», на порядок мудрее любого менеджера. Во всяком случае, он сам так считает. Значительно выгоднее вовлечь ветерана в диалог, и вместе разработать новый порядок, учитывающий разные точки зрения. Если каждый понимает, зачем тут находится и чувствует, насколько организация отражает его интересы, доверять инициатору совсем не обязательно!

Результаты.

Силу сопротивления выгодно использовать для совместной работы по формированию новых норм. Под давлением неизбежности изменений, люди предпочитают их возглавить. Так в коллективе создаются группы изменений. Эти группы, как молодые ростки требуют заботы и доверия высшего руководства. Лучше всего, если сам руководитель участвует в группе на правах рядового члена или как представитель интересов компании в целом.

Чтобы стороны смогли слышать друг друга, потребуется опытный фасилитатор или организационный терапевт. Менеджеры «знают ответы на все вопросы», поэтому им сложно бывает принять альтернативные точки зрения. Тем более, эти точки зрения часто мудрее. А сотрудники не привыкли открыто говорить, и тем более оспаривать заблуждения менеджеров, поэтому им понадобится поддержка фасилитатора.

Из опыта корпоративной практики. В IT-компании из 20 сотрудников никто решительно не хотел развиваться. Для технологичной отрасли это означает путь к банкротству. Руководитель предпринимал попытки давления, стимулирования, агитации, но это не давало никаких результатов. Лишь после года работы по осознанию ситуации, в которой находится фирма, команда начала открыто обсуждать на совещаниях личные сложности, влияющие на работу. Руководитель начал экспериментировать с саморазвитием, что заинтересовало других партнеров. Только когда руководитель перестал давить на команду, они начали экспериментировать. Команда изменений за следующий год перезагрузила продукты и вышла на новый рынок. Впоследствии была  сформирована управленческая команда из ветеранов и компания штурмует потолок прибыли.

Заключение.

Подводя итоги аналитическим исследованиям отметим, что сопротивление изменениям среды – естественная реакция хоть букашки, хоть человека, хоть организации. Слово «сопротивление» имеет негативный характер в языке и настраивает на конфронтацию [7]. Однако высокая компетентность инициатора позволит ему взглянуть на сопротивление как на открытую дверь. Останется только войти, выслушать коллег и дать им возможность увидеть все связи со стороны. Таков путь осознанности, применения приемов гештальт-терапии в организационном развитии.

Есть и способ прямой конфронтации, который позволяет снести сопротивление вместе с командой и сложившимися связями. Такой путь хорош, когда вы готовы полностью потерять организацию и построить на ее месте новую.

На практике предложенная тактика осознания, экспериментирования и работы с командой требует терпения и опыта. Можно реализовать ее самостоятельно, но при поддержке организационного терапевта будет спокойнее и проще, а зачастую быстрее и дешевле.