Рынок бухгалтерских услуг – это рынок, на котором реализуемые товары обеспечивают квалифицированную бухгалтерскую практику. Функционирование рынка бухгалтерских услуг диктует определенные требования к организациям бизнеса по привлечению и удержанию клиентов, что возможно только при высоком уровне обслуживания. Для повышения качества предоставляемых услуг необходимо создать систему, учитывающую перечисленные выше особенности, минимизирующую риск и создающую процесс оказания надежных и прибыльных бухгалтерских услуг. Это требует оптимизации бизнес-процессов, таких как оказание бухгалтерских услуг для того, чтобы решить вытекающие задачи:

• Уменьшение человеческого фактора. Личные проблемы, настроения, праздники, болезни и т.п. специалиста не должны снижать качество предоставляемых услуг. Это означает наличие и соблюдение планов ведения бизнеса, правил работы, контрольных точек, систем отчетности, взаимозаменяемость исполнителей без потери информации и потери времени.
• Поддерживать контакт с клиентами, предоставлять им необходимую и достоверную информацию, создавать благоприятный психологический климат и поддерживать имидж компании.
• Своевременный анализ и отчетность
• Соблюдение нормативных документов и законодательства Российской Федерации в области бухгалтерского и налогового учета
• Сортировка задач по местонахождению клиента. Для клиентов (юридическое лицо) неважно расположение бухгалтерской фирмы, так как для клиента (физическое лицо) важна шаговая доступность бухгалтерской фирмы [2].

Российская экономическая среда нестабильна и это обычное явление. В таком случае, временные улучшения не дают гарантии, что ситуация не становится хуже. Тогда, для оценки работы предприятия, необходимо использовать плавающую комплексную систему. В особых случаях, предприятие может поставить акцент, но работа каждого предприятия индивидуальна.

В этом случае реинжиниринг финансовых бизнес-процессов (Financial Business Process Reengineering) по-прежнему неизменный подход и не требует быть всесторонней как внутреннюю, так и внешнюю среду предприятия.

Финансовый реинжиниринг — это разработка и внедрение методов управления финансовыми потоками и финансовыми бизнес-процессами в целом. Этот способ имеет больший эффект для достижения реинжиниринга предприятия [1].

Итак, полная перестройка финансовой системы, изменения в учетной политике, внедрение системы автоматизации, создание параллельных систем оперативного и аналитического учета это и есть классический подход к финансовому реинжинирингу. Он является последовательным, но взамен требует большого количество времени и денежных средств, а также привлечение консалтинговых фирм. Так как внедрение автоматизации процессов не обеспечивает положительных результатов, эти затраты смело можно связывать с определенными рисками.

Но можно пойти другим путем, например, вместо ожидания реализации или внедрения новых процедур и технологий, которые выделяются на отдельные этапы работ, воспользоваться возможностью рассмотреть, как действует организация в целом. Для этого требуется овладение соответствующими экспертными системами, а также использовать методы управления финансовыми потоками и финансовыми бизнес-процессами, которые на данный момент являются современными. Благодаря этим навыкам, можно выявить узкие места процессов, такие как временные затраты, неэффективное использование ресурсов, различные простои и потери. И как итог, руководство может наблюдать за функциональностью процесса и управлять им. И это решение будет намного выгоднее, чем комплексная автоматизация предприятия.

 Можно сказать, что руководство действует по инстинкту, выбирая такой путь и как следствие нельзя провести точные расчеты, которые показывали бы структуру затрат. В основном, контроль над производительностью, производственными ритмами, анализ доходов и расходов, оборотных средств и так далее, сотрудники производят в общих чертах.

Сотрудники как правило, взаимодействуют только с общими показателями, такими как финансовые потоки и потоки запасов, чтобы они могли оценить общую ситуацию на предприятии. При этом значительно повышается точность принятия решений. Организовав свои цели и критерии отчетности, можно привести оперативные отчеты и выполнение решений в единый формат.

Решить задачи, а также перестроить внутренние финансовые механизмы и создавать площадку для долгосрочного финансового планирования позволяет целостность финансового потока и бизнес-процессов.

При оптимизации финансовых бизнес-процессов происходят основательные изменения финансовых процессов, а именно повышение квалификации и компетенции сотрудников, использовавших корпоративную культуру, структуру и так далее, и изменение подходов к организации и ведения деятельности предприятия.  Чтобы изменить и внутреннюю и внешнюю среду предприятия, необходимо внедрить подпроцессы. Внедрение подпроцессов и процессов в целом, может занять от 2 до 5 лет. Ответственность за воплощение проекта на предприятии лежит на сотрудниках, которые изучили каждую деталь проекта. Инновационная эффективность, которая ожидается в случае успешной реализации проекта, может сопровождаться крупными инвестициями и появлением преданной команды.

Такое развитие событий очевидно, так как реинжиниринг финансовых бизнес-процессов должен стоять на первом месте и включать в себя все нюансы финансовой деятельности предприятия.

Как показывает практика, на предприятии существуют процессы, которые нуждаются в минимальных изменениях, или для них нужно осуществить реинжиниринг подпроцесса или процесса в целом. В таком случае предприятие может использовать смешанный подход к реинжинирингу.

Давенпорт предложил эволюционный путь к полному реинжинирингу предприятия, который был создан на основе процесса реинжиниринга финансовых бизнес-процессов. Сюда включаются внесение изменений в учетную политику, внедрение новых информационных технологий или внедрение аналитических подходов. Шанс, что будет принято верное решение, при выполнении реинжиниринга бизнес-процессов, может появится у ведущих менеджеров, так как их мышление может соответствовать финансовому потоку предприятия.

Обеспечение предприятия как мобильностью так гибкостью является главной целью реинжиниринга финансовых бизнес-процессов. Но эту цель нельзя назвать единой, в течении всего проекта цель может меняться и подстраиваться на текущую ситуацию.

Однако, есть цели, которые руководство обязательно ставит при реинжиниринге финансовых бизнес-процессов:

• Обнаружение бизнес-процессов, на реализацию которых будут снижены затраты;

− Повышение качества продукции, улучшение взаимодействия с поставщиками и клиентами и поиск новых возможностей для будущего предприятия.

Достижение этих целей, может быть, за счет глубокого изучения направления движения и состава финансовых потоков.

Цели реинжиниринга бизнес-процессов соответствуют целями других технологий, таких как TQM, Benchmarking, CIP для улучшения деятельности предприятия.

• Корпоративная эффективность должна быть повышена
• Должна быть обеспечена договоренность с клиентом о повышении качества выпускающих товаров и услуг, при увеличении прибыли и уменьшении затрат. Главное условие – клиент должен быть доволен.

Представленные цели актуальны и для реинжиниринга финансовых бизнес-процессов, но при условии, что их достижение, зависит от объема финансирования.

Манганелли и Кляйн делят проект реинжиниринга финансовых бизнес-процессов на 6 этапов.

На первом этапе подготовка формируются цели проекта, анализируется его дальнейшие результаты и определяются его входные данные.

На втором этапе определяются бизнес-процессы предприятия, которые буду участвовать в проекте. Здесь можно указать главный финансовый бизнес-процесс, какое взаимодействие у предприятия с внешней средой и какие бизнес-процессы будут считаться обеспечивающими.

Третий этап — это исследование бизнес-процессов. На данном этапе необходимо определить операции и изменения, которые будут осуществляться для финансовых бизнес-процессов. Так же должно учитываться ограничение, которое будет возникать при движении финансовых потоков. Это говорит о том, что необходимо сделать акцент на выполнение производственных задач, особенно на те, что трудно решить при классических структурах бизнес-процессов.  Сделанный акцент на этих нюансах, непременно поможет определиться с правильной стратегией внесения изменений в бизнес-процессы.

Четвертый этап — это выведение заключения о внесении перемен в техническую структуру бизнес-процесса. Здесь можно определиться с выбором технологий и их средств, для внесения изменений в финансовые бизнес-процессы.

Пятый этап — это принятия решения об изменении социального дизайна бизнес-процесса. Сюда входит разработка идеи для мотивации сотрудников предприятия, изменение должностных инструкций сотрудников и формирования человеческих ресурсов.

Под шестым этапом стоит задача утвердить изменения в бизнес-процессах предприятия.

Важно заметить, что бизнес-процесса для реинжиниринга, предприятие может выбрать самостоятельно. Но, стоит заметить, что при определении бизнес-процессов, которые показывают ежедневную деятельность, охватывают большое количество сотрудников не только на предприятии и но и вне его, имеют наибольшую выгоду и риск, для его изменения. К таким процессам без сомнений можно отнести финансовые бизнес-процессы.

Революционный подход это и есть суть оптимизация финансовых бизнес-процессов. Его сущность — это носить решительный характер и выполняться за минимальное количество времени, так же может смело выступать, как стартовый этап для изменения всех процессов на предприятии.

Классическая теория за рубежом, в России приобрела особенный смысл. Российские консалтинговые фирмы предлагают для работы систему для управления предприятием, в которую входят несколько подсистем, которые связаны с управлением предприятия. Упомянутые подсистемы, часто используются на предприятии и хорошо работают на практике, например, создаются документы, устанавливаются новые программные продукты, а также обучаются специалисты. Самым худшим вариантом может быть объединение этих подсистем в одну систему управления. Для этих объединений создается меньше всего нормативных документов, хотя за все объединения отвечает руководство предприятия. Исходя из этого, можно сказать, что у деятельности сотрудника высшего звена нет официальных документов, которых он может придерживаться, следовательно отсутствует стандартный инструмент управления.

Успешная реализация проекта требует перепроектирования финансовых бизнес-процессов и учета опыта других для достижения запланированных результатов. Однако в литературе нет достаточной информации, где было бы расписано использование реинжиниринга для некоторых видов деятельности. Здесь можно сказать, что в основном отрицательные показатели связаны с отсутствием поддержки управленческого звена, так же с устаревшими техническими аспектами, неправильным отражением бизнес-процессами и некорректным планированием, и управлением проектами. Здесь можно рассмотреть основные причины провала:

Первой причиной можно считать внедрение новых технологий, без подробного описания изменений в ключевых показателях бизнес-процессов. Это указывает на то, что предприятие не имеет желания что-либо изменять в устоявшихся принципах работы предприятия.

Вторая причина, одна из самых распространенных, это привлечения сотрудников со стороны, которые не имеют квалификационных знаний. Здесь можно отметить, что, взяв работу, консалтинговые фирмы не всегда компетентны в отрасли предприятия. Но обычно, у них существуют инструменты, которые можно использовать, без привлечения сотрудников из вне.

Третья причина — это когда контрольная точка, определенная для управления процессом, не может быть в его центре. Контрольными точками называют области, которые используются для достижения лучших характеристик для бизнес-процесса.

 И четвертая, не маловажная причина, это неправильное планирование распределения денежных средств по проектам реинжиниринга финансовых бизнес-процессов.