Дорожная карта / план внедрения управления рисками представляет собой краткий документ, описывающий основные направления деятельности по внедрению элементов управления рисками в организации.

Дорожная карта представляет собой укрупнённый план действий по внедрению элементов управления рисками в бизнес-процессы и культуру организации. Пошаговые инструкции внедрения управления рисками на предприятии.

Дорожная карта используется для определения приоритетов внедрения риск менеджмента в организации. Каждая компания индивидуальна и требует уникального подхода к внедрению, так, например некоторые компании могут начать процесс внедрения с выявления и оценки рисков, другие с обучения или с внедрения политики по управлению рисками. Дорожная карта позволяет согласовать основные направления и приоритеты деятельности, закрепить ответственность и определить требуемые ресурсы.

Перед началом разработки дорожной карты необходимо провести экспресс аудит существующих практик управления рисками в организации. Необходимо проанализировать существующие нормативные документы (если есть) и определить процессы, которые уже включают в себя анализ и оценку рисков в рамках своей деятельности.

Дорожная карта разрабатывается сотрудником, ответственным за внедрение риск менеджмента и согласуется генеральным директором. Опционально, дорожная карта может одобряться на Комитете по управлению рисками (если есть) или Совете директоров.

Исследование проведено на примере АО «Редуктор», являющегося производителем производству универсальных червячных редукторов общемашиностроительного применения с зацеплением типа ZI, используемых в качестве комплектующих в приводах различных машин, оборудования и механизмов, предназначенных для увеличения крутящего момента и уменьшения частоты вращения.

Редукторы производства АО «Редуктор» используются в различных отраслях промышленности, таких как, нефтегазовая, медицинская, машиностроительная, деревообрабатывающая, пищевая, а также в различных перерабатывающих отраслях.

Основная проблема предприятия заключается в несоответствии роста выручки от реализации продукции с ростом затрат на производство и реализацию продукции. Огромное влияние на увеличение суммы затрат оказывает рост управленческих расходов. Необходимо более подробно рассмотреть причины завышения данного направления расходов.

На рассматриваемом предприятии имеется слишком разветвленная система управления: перенасыщение кадров работниками административного корпуса и нехватка производственных рабочих.

В условиях воздействия внешних экономических ограничений, дефицита персонала, роста промышленной инфляции, подобное расширение крайне негативно сказывается на всей финансовой системе предприятия, присутствует значительный перерасход денежных средств на заработную плату и отчисления из нее.

Организационная структура предприятия сохранила некоторые принципы, характерные для советского периода, в частности имеет место значительно расширенный штат бухгалтерии. Имеется отдельный бухгалтер практически по каждому направлению учета: бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по материалам, бухгалтер по расчетам, бухгалтер по движению денежных средств и т.д.

До сих пор в структуре управления предприятием присутствуют должности, которые не только давно «изжили» себя, но не понятно, чем именно занимаются эти люди: зам. генерального директора по социальным вопросам, отдел маркетинга представлен тремя работниками (отдел занимается оформлением документов при отгрузке продукции и работой с покупателями при выявлении брака), исполнитель мобилизационной работы, отдел программирования включает в себя двух работников (кроме обслуживания сайта и обеспечения работы ПК на рабочих местах, ничего отдел не делает) и т.д. Необходимо так же отметить, что 90 % административно-управленческого персонала по образованию инженеры-механики, что явно не достаточно для эффективного выполнения административных функций.

Когда численность работников предприятия составляла около 1000 человек и объемы производства превышали 20-30 тыс. редукторов в год — это считалось нормальным, но при численности в 114 человек и при трехдневной рабочей неделе — это становится не рациональным и финансово не выгодным.

Поэтому, предлагается следующая схема «дорожной карты» (таблица 1).

Таблица 1

«Дорожная карта» управления рисками для АО «Редуктор» на 2024 год

В обязанности главного бухгалтера включить не только составление отчетностей (налоговых, бухгалтерских, пенсионных т. д.), но и ведение операций по расчетному счету и кассе предприятия. В обязанности бухгалтера по расчетам включить ведение операций купли — продажи. В обязанности бухгалтера по материалам включить работу по учету подотчетных лиц, по учету основных средств, амортизацию. Таким образом, освобождаются места трех бухгалтеров.

Оптимизация численности и состава административного персонала с переводом в производственные цеха будет способствовать не только увеличению квалифицированного производственного персонала предприятия, но и позволит сократить расходы на оплату труду (и как следствие управленческие расходы) за счет разницы в оплате. При этом вероятность согласия работников на перевод в цеха составляет около 80 %, учитывая сложную ситуацию на рынке труда и дефицит свободных рабочих мест.

Не ясен функционал заместителя директора по социальной работе. Как таковой социальной работы с персоналом (за исключением профсоюзной) на предприятии не ведется. Поэтому обязанности по профсоюзу можно переложить на отдел кадров. Отдел маркетинга так же не нуждается в двух сотрудниках.

В случае отказа административных работников перевестись на работу в цеха, необходимо через соц. сети и городские СМИ опубликовать объявление о наборе персонала и провести отбор сотрудников в соответствии с требованиями знаний и умений, а так же желанием научиться.

Периодически руководители коммерческих организации неоднократно обращалась к руководству АО «Редуктор» с просьбой заключения договора на производство и поставку редукторов для лифтов высотных зданий. У АО «Редуктор» имеется достаточное количество заказов, но почему то руководство не хочет увеличивать объемы производства (хотя возможности имеются) и видимо всех устраивает трехдневная рабочая неделя. Именно малое количество рабочих дней (как следствие низкие заработные платы) привели к тому, что предприятие потеряло многих квалифицированных рабочих.

Не понятны причины предприятие не выходит на новых поставщиков сырья и материалов. В условиях жесткой конкуренции и низких денежных оборотов, многие поставщики проводят скидочные акции, снижают цены при оптовых закупках. Необходимо проработать имеющиеся возможности и предложения с целью сокращения материальных затрат на производство продукции.

Регулярно к руководству предприятия поступали предложения о сдаче части помещения административного здания в аренду под кафе — бар. Данное помещение имеет отдельный вывод и не окажет негативного действия на производственный процесс. Передача его в аренду приведет к получению дополнительного дохода и снизит финансовую нагрузку по его обслуживанию (отопление, освещение).

Сокращение штата бухгалтерии и перевод работников в цеха приведет к сокращению рабочих мест, оснащенных компьютерами и доступом к интернету. Следовательно, необходимо составить дополнительное соглашение с АО «Ростелеком» на сокращение потребности в трафике на интернет.

У предприятия имеется потенциал снижения уровня непроизводительных затрат на производство и реализацию продукции. Это может обеспечить предприятию ощутимый объем дополнительной прибыли и будет способствовать усилению уровня финансовой безопасности предприятия в целом.

Таким образом, в целях нивелирования финансовых рисков для исследуемого предприятия разработаны рекомендации организационно-экономического характера, заключающемся создании системы  мониторинга оценки финансового состояния завода, в снижении уровня непроизводительных затрат, а также увеличению внереализационных доходов.