Введение

Институты детской физкультуры и спорта выступают фундаментом формирования национального человеческого капитала. На современном этапе государственная политика предъявляет к ним двойной запрос: во‑первых, обеспечить массовое вовлечение детей в регулярные двигательные активности как условие здоровья нации; во‑вторых, создать кадрово‑инфраструктурный коридор, позволяющий выявлять и поддерживать спортивно‑одарённых школьников. Формирование согласованной стратегической рамки для этих задач осложнено высокой разнообразностью региональных условий: демографических, экономических, культурно‑исторических, а также неоднородностью нормативно‑правового обеспечения.

С 2020 г. в России действует ряд программных документов («Стратегия развития физической культуры и спорта до 2030 г.», «Концепция развития детско‑юношеского спорта»), однако их интерпретация на уровне субъектов нередко сводится к корректировке существующих планов, а не к переосмыслению модели управления. Это ведёт к дисперсии целей, расфокусировке ресурсов и повторяемости методических ошибок. Проблема усугубляется асинхронностью ведомственных систем оценки эффективности: показатели Минспорта не всегда коррелируют с критериями Минпросвещения, а региональные KPI — с муниципальными.

Таким образом, объективная потребность заключается в разработке теоретико‑методологических основ, позволящих перейти от концепции «управления объектами» к концепции «управления экосистемой», где ключевой категорией является взаимодействие акторов: органов власти, учреждений спорта и образования, бизнеса, семьи и самих детей. Базовым методологическим ответом служит стратегическое управление, интегрирующее долгосрочный горизонт и адаптивность к меняющейся среде. Но для его внедрения необходимы: (1) уточнённый категориальный аппарат, (2) методика проектирования целей и программ, (3) процедурный контур мониторинга, (4) инструменты оценки рисков и устойчивости.

В научной литературе стратегическому управлению в сфере физической культуры уделено внимание, однако исследования концентрируются преимущественно на профессиональном спорте либо на отдельных аспектах (финансовых, правовых). Системного подхода к детско‑юношескому спорту с фокусом на региональную специфику пока недостаточно. Данная работа направлена на восполнение данного пробела, формирование целостной модели, сопрягающей стратегические, организационные и социо‑культурные измерения.  Материалом исследования послужили официальные стратегические документы федерального и регионального уровней, отчёты Минспорта, данные цифровой платформы «Спорт‑норма жизни», а также экспертные интервью с руководителями детско‑юношеских спортивных школ (ДЮСШ) из 18 субъектов РФ. Методологическая база включает контент‑анализ, SWOT‑анализ, метод признаковых профилей, а также элементы теории изменений.

Научная дискуссия о стратегическом управлении в сфере детского спорта ведётся на стыке региональной экономики и теории физической культуры. Анимица Е.Г. и соавт. подчёркивают значимость парадигмального сдвига от отраслевой к экосистемной логике развития территорий [1], тогда как Аркалов Д.П. ставит вопрос о необходимости стратегии даже для небольших спортивных учреждений, указывая на несоответствие между долгосрочными целями и краткосрочным бюджетным циклом [2]. Вопрос институциональной синергии раскрывают Смирницкий С.И. и др., акцентируя внимание на показателе численности занимающихся как системообразующем маркёре эффективности [9].

Богомолов Г.В. демонстрирует региональные различия в механизмах стратегического планирования, отмечая зависимость качества документов от вовлечённости органов власти среднего уровня [3]. Одновременно Халиулин В.Е. выделяет концептуальные подходы к реализации стратегии до 2030 г., где принцип адресности дополняется идеями масштабной инвариантности [12]. Исследования Борзунова И.В. фокусируются на конкурентоспособности отраслевых экономик, предлагая заимствовать концепт устойчивости корпоративного управления для систем детского спорта [4]. Нормативно‑правовые аспекты анализирует Фалькина Т.Ю., показывая, что региональные законы нередко опережают федеральные акты по содержательной наполненности, но отстают в механизмах мониторинга [11]. Идею масштабно‑инвариантного подхода к региональной политике спорта развивают Булетова Н.Е. и Опалев М.А., подчёркивая мета‑уровень стратегического планирования на базе сетевых эффектов [5]. В практической плоскости Лукащук В.И. утверждает, что отсутствие сквозной методики стратегического планирования ведёт к избыточному количеству «мероприятий ради мероприятий» [6], тогда как Таймазов В.А. и соавт. обращают внимание на зависимость качества стратегии от доступности актуальных статистических данных [10]. Вопрос согласования национальных целей с региональной спецификой раскрыт в работах Сейранова С.Г. и Евсеева С.П., где подчёркивается необходимость координации всех уровней управления для реализации Концепции развития детско‑юношеского спорта [8]. Проскурина Е.Ф. дополняет дискуссию, указывая на недооценённый потенциал программно‑целевого метода в сфере физической культуры [7].

Таким образом, существующая литература предоставляет широкий, но фрагментированный набор теоретических и практических инструментов. Их интеграция в единую методологическую конструкцию остаётся насущной задачей.

Результаты исследования

Формирование стратегических документов для системы детского спорта невозможно без целостного представления о рисках и потенциалах, характеризующих территорию. С одной стороны, региональные стратегии должны учитывать демографические тренды, экономическую структуру и культурные особенности. С другой — интегрировать спортивные показатели, такие как охват детей систематическими занятиями, обеспеченность инфраструктурой и квалификационную структуру тренерского корпуса. Анализ этих параметров в дискретном виде приводит к разрыву между планированием и реальным состоянием системы. Для преодоления данной проблемы целесообразно применять матричную модель, в которой каждый индикатор оценён по трём осям: уровень достижения, динамика и устойчивость. Это позволяет не только выявить слабые и сильные стороны, но и ранжировать регионы по степени готовности к реализации стратегических проектов. Ниже представлена сводная таблица результатов сравнительного анализа 38 субъектов РФ. Значения индексов нормированы от 0 до 1, где 1 — наилучший результат.

Таблица 1

Анализ интегральных индексов развития детской физкультуры и спорта в регионах РФ

Данные таблицы свидетельствуют о выраженной стратификации регионов по уровню готовности к реализации стратегических проектов. Группа лидеров отличается синергией между инфраструктурой и социокультурным окружением: высокое число универсальных спортивных сооружений сочетается с традициями массового спорта, обеспечивая устойчивый кадровый приток. Категория «Стабильные» демонстрирует приемлемые значения всех индексов, однако отличается умеренными темпами роста, что указывает на риск стагнации при отсутствии дополнительных драйверов. Трансформационные регионы характеризуются дисбалансом: относительно развитая социальная база не подкрепляется достаточными инфраструктурными инвестициями. Наконец, «Рисковые» территории страдают от комплексного дефицита ресурсов, что создаёт угрозу нарастающего социального неравенства в доступе к спортивным услугам. Выводы анализа позволяют сформулировать три ключевые управленческие рекомендации. Во‑первых, при распределении федеральных субсидий следует учитывать не только текущий уровень развития, но и динамику индексов, чтобы стимулировать регионы‑аутсайдеры к росту. Во‑вторых, для трансформационных субъектов приоритетом должны стать публично‑частные партнёрства, позволяющие ускорить модернизацию инфраструктуры без критического роста бюджетной нагрузки. В‑третьих, в лидирующих регионах целесообразно сосредоточиться на повышении качества тренерского состава и развитии программ международного обмена, обеспечивающих долгосрочное лидерство в детско‑юношеском спорте.

Заключение

Разработанные в статье теоретико‑методологические положения раскрывают потенциал стратегического управления как ключевого инструмента модернизации системы детской физкультуры и спорта на региональном уровне. Экосистемный подход позволяет синхронизировать цели различных акторов, выстроить логичную цепочку «ресурс — процесс — результат» и создать адаптивный контур мониторинга. Практическая значимость предложенной модели подтверждается сравнительно‑когортным анализом, выявившим типовые профили регионов и соответствующие управленческие акценты.

Перспективные направления дальнейших исследований видятся в разработке цифровых сервисов поддержки принятия решений, использующих большие данные для прогноза спортивной вовлечённости детей. Дополнительным вектором станет оценка влияния социокультурных факторов (традиций семейного воспитания, этнокультурных особенностей) на устойчивость стратегических программ. В долгосрочной перспективе интеграция стратегического управления с концепциями «умного региона» и ESG‑парадигмы способна обеспечить не только спортивный, но и широкий социально‑экономический эффект, формируя культуру здорового образа жизни как общественную норму.