В актуальных условиях значительных и стремительных социально-экономических трансформаций ключевым ресурсом развития любой организации становится человеческий капитал. Причем на первый план выходят не только профессиональные компетенции отдельно взятых сотрудников, но и их вовлеченность, уровень мотивации, способность находить нестандартные решения и эффективно взаимодействовать в команде. Рыночная конкурентная среда предъявляет все более высокие требования к качеству управленческих процессов, а значит, требует применения инновационных подходов к формированию и поддержанию эффективной рабочей среды, ориентированной на развитие персонала, стимулирование инициативности кадров и укрепление корпоративной сплоченности.

В обозначенных условиях именно уровень мотивации сотрудников и командного взаимодействия являются взаимосвязанными составляющими системы управления человеческими ресурсами. Их интеграция обеспечивает условия для раскрытия индивидуального потенциала каждого работника, формирования устойчивых межличностных связей и создания благоприятного психологического климата [2]. Совокупность этих факторов прямо влияет на уровень продуктивности труда, качество управленческих решений и способность предприятия адаптироваться к внешним вызовам. Использование устаревших методов мотивации становится недостаточным, что предопределяет необходимость поиска более гибких, персонализированных, технологичных и психологически обоснованных инструментов стимулирования и развития персонала.

Исходя из этого, актуальность рассматриваемой тематики обуславливается необходимостью поиска и дальнейшего внедрения в рамках управления человеческими ресурсами в организации современных методов мотивационного воздействия, включая геймификацию, корпоративные игры, цифровые платформы обратной связи, проектные методики мотивации, использования гибких систем вознаграждения, ориентированных на результат и компетенции. Наряду с этим возрастающее значение приобретает командообразование, предполагающее целенаправленное развитие межличностных отношений, повышение уровня доверия между сотрудниками и создание условий для совместной деятельности, обеспечивающей синергетический эффект.

Внимание к мотивационным инструментам управления трудом стало уделяться в первую очередь в странах с развитой рыночной экономикой, где вопросы активизации потенциала персонала рассматриваются как ключевой элемент стратегического менеджмента. В отечественной практике особый интерес к экономическому пониманию мотивации труда обострился сравнительно недавно и во многом связан с демократизацией производственных отношений, переходом к гибким моделям управления и усилением значимости человеческого капитала.

Анализируя теоретические подходы к сущности данного феномена, следует отметить, что с точки зрения трудовой деятельности мотивация представляет собой внутреннее побуждение сотрудников к работе; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Он проявляется при формировании какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. Впоследствии происходит выработка стратегии деятельности, что подразумевает, в целях ее удовлетворения необходимо совершение каких-то действий. При этом сила мотивации находится в зависимости от имеющихся навыков и ожиданий [8].

В свою очередь, отдельного внимания заслуживает такое понятие, как стимулирование – внешнее побуждение к работе с помощью различных стимулов (деньги, социальное положение, бонусы и многое другое). Данная категория выступает продолжением мотивации, переводя внимание уже на внешние обстоятельства, окружающую среду.

Говоря об управлении персоналом в организации возможно выделить обобщенный вариант, который предполагает совокупность приемов и способов, направленных на повышение производительности труда в рамках конкретной коммерческой компании [11]. Иначе говоря, это определенный набор стимулирующих действий, включающий в себя целостность применяемых механизмов, ориентацию как на конкретного работника, его потребности, так и на трудовой коллектив в целом, а также направленный на привлечение высококвалифицированных кадров на работу в организации и последующее их удержание.

Сформированная система мотивации и стимулирования в рамках конкретной компании способствует изменению и улучшению ее имиджа на рынке труда, как эффективного и привлекательного работодателя. В рамках организации руководство самостоятельно определяет набор инструментов и методов, с помощью которых он будет воздействовать на персонал в целом и каждого сотрудника в отдельности. Однако нужно понимать, что система должна учитывать потребности и запросы каждого отдельного члена коллектива.

Отдельный акцент необходимо сделать на основных ориентирах системы стимулирования персонала, которые направлены на формирование устойчивой, профессионально развитой и мотивированной рабочей среды. К ключевым целям данной системы относятся:

–  привлечение высококвалифицированных специалистов, способных обеспечить прирост компетенций организации;

–  закрепление в компании наиболее ценных сотрудников и предотвращение потери кадрового потенциала;

–  снижение текучести персонала и поддержание стабильности трудового коллектива;

–  развитие стремления работников к постоянному повышению профессионального уровня, формированию инициативности и творческого подхода к выполнению задач;

–  укрепление и поддержание корпоративной культуры как основы эффективного взаимодействия [10].

Исходя из обозначенных целей следует принимать во внимание фундаментальные принципы построения системы стимулирования, среди которых:

–  наличие развитой социальной политики как фундамента сплоченной и слаженно работающей команды;

–  индивидуализация подхода к формированию заработной платы с учетом должностного статуса, стажа, квалификации, уровня результативности, соблюдения трудовой дисциплины и других факторов;

–  гибкость в определении размера материального вознаграждения за счет активного использования переменной, премиальной части;

–  обеспечение рационального баланса между затратами на оплату труда и валовыми доходами предприятия;

–  регулярный пересмотр и корректировка системы оплаты труда с учетом инфляции, динамики рынка и конкурентной среды;

–  своевременный анализ эффективности действующей системы стимулирования и ее коррекция в соответствии с изменениями стратегических ориентиров и политики управления персоналом;

–  поддержание положительной деловой репутации организации на рынке труда [5].

Эффективность системы стимулирования определяется выполнением ее трех ключевых функций:

1) экономической, ориентированной на рост производительности труда, улучшение качества продукции и решение текущих экономических задач организации;

2) социальной, влияющей на формирование структуры общества посредством дифференциации доходов, а также через удовлетворение потребностей работника в развитии и самореализации;

3) психологической, воздействующей на внутренний мир сотрудника, его ценности, мотивационные установки и отношение к профессиональной деятельности.

Базируясь на обозначенных выше подходах, в обобщенном виде можно выделить несколько основных методик стимулирования, направленных на повышение результативности труда:

–  финансовые методы, включающие различные виды материального поощрения или санкций (премии, надбавки, штрафные меры);

–  целевой метод, основанный на постановке ясных и конкретных задач, повышающих активность и ответственность работника;

–  метод расширения и обогащения содержания труда, предполагающий увеличение сложности или разнообразия выполняемых функций;

–  метод участия, предусматривающий включение сотрудников в процесс принятия управленческих решений, что усиливает вовлеченность и удовлетворенность трудом [4].

Как отмечалось ранее, стимулирование является неотъемлемым средством в рамках управления персоналом и подразумевает необходимость учета интересов личности, рабочего коллектива, уровня их удовлетворенности, так как именно потребности являются главным условием поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей разнообразных индивидуумов, входящих в состав всякой социальной системы, не одинаков. Подобный спектр обусловлен процессом формирования личности и воздействием окружения. При этом сама по себе потребность не может подтолкнуть работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда она сталкивается с предметом, способным ее удовлетворить, происходит регулирование действий индивида. Именно на данном принципе и необходимо выстраивать систему стимулирования в организации.

Данные ряда исследований свидетельствуют, что с точки зрения сотрудников современных организаций, главным видом стимулирования, призванным выступать в основной роли повышения их трудовой активности, по-прежнему выступает материальное, предполагающее в первую очередь вознаграждение сотрудников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Использование подобных стимулов позволяет координировать поведение объектов управления на основе использования финансовых средств. Основной частью дохода сотрудника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной (тарифной) и переменной. Необходимо регулярно проводить пересмотр всех ставок, подвергшихся инфляции, что будет содействовать оперативному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, гарантировать постепенность введения обновленных тарифов по мере достижения поставленных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению разницы между доходами персонала и их рыночным покрытием.

При этом центральным элементом системы, определяющим те трудовые достижения, которые подлежат особенному одобрению и должны быть отражены в особой доле заработной платы является премиальная часть. Она представляет собой одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования — улучшение, конечных результатов деятельности, проявленных в определенных показателях.

В современной практике многие предприятия применяют дополнительные материальные способы стимулирования. К ним можно отнести: ценные подарки, долевое участие в акционерном капитале или прибыли, дополнительные отпуска, привлеченные средства сотрудников под проценты и др.

Однако материальные методы стимулирования далеко не всегда единственно эффективны и в целом находятся в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и жизненной ситуации работника. Активное вовлечение в трудовую деятельность молодых сотрудников, в том числе представителей поколения Z, фиксирует тот факт, что для них на первый план выходят нематериальные стимулы, которые выражаются, например, в признании со стороны руководителя и трудового коллектива.

Наряду с этим, следует помнить, что стимулирование персонала представляет собой ключевой побудительный механизм, обеспечивающий высокую продуктивность сотрудников и устойчивость функционирования организации даже в условиях внешних и внутренних потрясений. В периоды экономической нестабильности особую значимость приобретают именно нематериальные методы, поскольку они способны поддерживать вовлеченность, лояльность и психологическую устойчивость работников при ограниченных финансовых ресурсах предприятия.

Продолжающееся действие внешних экономических санкций, последствия пандемии Covid-19 и связанных с ней ограничительных мер, которые оказали глубокое воздействие на экономическую активность и рынок труда, все это привело к тому, что многие организации вынуждены сокращать масштабы деятельности, оптимизировать расходы и уменьшать численность персонала. Нестабильность внешней среды отражается на моральном состоянии сотрудников, усиливает стрессовые нагрузки, снижает уверенность в будущем и повышает риск профессионального выгорания. Это, в свою очередь, способно существенно снизить общую эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность.

Для минимизации негативных последствий кризисных явлений компании должны уделять особое внимание разработке и внедрению стимулирующих мер, способствующих сохранению работоспособности персонала, укреплению корпоративного духа и поддержанию привлекательности организации как работодателя. Эффективная система стимулов, основанная на сочетании психологической поддержки, признания заслуг, развития корпоративной культуры и создания возможностей для профессионального роста, становится важнейшим инструментом стабилизации внутренней среды компании и повышения ее адаптивности.

Психологический климат в организации представляет собой совокупность моральных и эмоциональных условий, складывающихся внутри коллектива и определяющих характер взаимодействия его участников. Он проявляется прежде всего в сфере межличностных отношений – в настроении сотрудников, уровне взаимной симпатии или напряженности, доминирующих ценностях и установках, которые каждый член группы привносит в совместную деятельность [1]. Через психологический климат отражаются типичные модели поведения работников: способы достижения личных и общих целей, особенности коммуникации, привычные стратегии урегулирования конфликтов и механизмы социального взаимодействия.

Наряду с этим, одним из фундаментальных факторов повышения эффективности труда является реализация инновационного потенциала организации, который напрямую зависит от качества управленческих подходов, стимулирующих стремление сотрудников к внедрению новых решений, рационализаторской деятельности, совершенствованию технологических процессов и улучшению условий труда. Чем более выражены инициативность, творческое мышление и готовность персонала к инновациям, тем выше конкурентные преимущества предприятия и его общая результативность. Следовательно, отсутствие продуманной системы стимулирующих инструментов неизбежно снижает эффективность функционирующих управленческих механизмов, ослабляет инновационную активность коллектива и ограничивает социально-экономическое развитие организации. Именно поэтому формирование благоприятного психологического климата и поддержка мотивации персонала являются важнейшими задачами современного менеджмента.

Как отмечалось ранее, в процессе стимулирования трудовой деятельности именно потребности, а также различные способы их удовлетворения, выступают основным движущим фактором, который провоцирует людей выполнять ту или иную работу, причем эффективно. Именно поэтому перед руководителем компании стоит задача грамотного и детального анализа потребностей персонала, их значимости в процессе трудовой деятельности.

Детально рассмотрев актуальные особенности стимулирования персонала, важно отметить, что именно мотивация трудового коллектива организации является залогом ее эффективного функционирования на рынке. Несмотря на то, что оба обозначенных понятия преследуют одну общую цель – повышение результативности труда, ключевое различие заключается в направленности воздействия и первопричине активности. Говоря о стимулировании, исследователи отмечают оказание прямого воздействия на сотрудника с помощью внешних благ (стимулов) для выполнения конкретной задачи. В свою очередь, мотивация предполагает формирование внутреннего побуждения (мотива) и потребности сотрудника действовать в интересах организации [9].

Внутренние факторы формируются внутри личности под воздействием собственных убеждений, ее стремлений и идеалов, в то время как внешние вырабатываются в рамках конкретной организации, как правило, руководящим составом, а также на основе отношений в коллективе и на рабочем месте. При этом наблюдается следующая закономерность: с возрастом увеличивается значение внешних стимулирующих факторов и снижается значимость внутренних мотивационных элементов, воздействующих на работника компании в конкретных условиях.

Большое значение с точки зрения управления персоналом современных организаций имеет именно дуальность трудовой мотивации, предполагающая процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, исходя из их потребностей и сосредоточенной на достижении целей организации, продуктивном исполнении принятых решений либо запланированных работ и развитии отдельных сотрудников. Данный факт предполагает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, включает в себя согласование целей объекта и субъекта управления как обязательный элемент всей системы.

Исследованию проблем мотивации и управленческого воздействия посвящен широкий спектр научных работ, среди которых особого внимания в контексте рассматриваемого вопроса заслуживают труды американского социального психолога Дугласа Макгрегора. В рамках своих исследований он детально проанализировал поведение работника в профессиональной среде и выделил комплекс параметров, подлежащих контролю со стороны руководителя. К таким параметрам он относил:

–  характер и содержание задач, передаваемых исполнителю, уровень их проработанности и детализированности;

–  момент, когда сотрудник получает задание;

–  доступность ресурсов и инструментов, необходимых для достижения результата;

–  ожидаемые сроки выполнения;

–  объем и качество инструкций, которыми сотрудник располагает;

–  особенности рабочего коллектива, в котором он действует;

–  уверенность работника в том, что задание ему по силам;

–  убежденность в том, что эффективный труд будет вознагражден;

–  величину ожидаемого вознаграждения;

–  степень включенности работника в решение рабочих вопросов [7].

Макгрегор подчеркивал, что именно руководитель формирует условия, в которых перечисленные факторы воздействуют на сотрудника, определяя тем самым уровень его активности, продуктивности и заинтересованности в результатах труда. На основе этих наблюдений ученый сформулировал два диаметрально противоположных подхода к менеджменту, получивших название «Теория X» и «Теория Y».

Первая описывает авторитарную модель управления, основанную на жесткой централизации власти, усиленном контроле и строгом соблюдении дисциплины. В противоположность ей вторая представляет собой демократическую концепцию, предполагающую расширение полномочий сотрудников, развитие качественных межличностных отношений в коллективе, внимание к внутренней мотивации работников, их эмоциональным потребностям, а также содержательному обогащению труда.

Хотя обе модели имеют научное значение и применимость, в реальной практике они редко проявляются в чистом виде. Чаще всего современные организации используют комбинированные формы управления, объединяющие элементы обеих концепций.

Следует также отметить, что первоначальная разработка Макгрегора касалась поведения отдельного индивида, в то время как дальнейшая эволюция теорий управления персоналом была ориентирована на изучение организации как сложной открытой системы. Такой переход позволил рассматривать трудовую деятельность не изолированно, а в контексте коллективных процессов, что способствовало формированию целостного подхода к управлению и выявлению взаимосвязи производственных и социальных аспектов функционирования предприятия.

В продолжение теории Макгрегора Уильям Оучи сформировал свое понимание данного вопроса, получившее название «Теория Z», чему в большой степени способствовали различия в управлении, соответственно, в японской и американской экономике.

«Теория Z» гласит о том, что мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. компании как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям. Ключевые идеи следующие:

–  человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия;

–  однако в мотивах людей сочетаются как социальные, так и биологические потребности;

–  люди предпочитают работать в коллективе и принимать решения групповым методом;

–  должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

–  предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

–  на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

–  предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

–  администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем [7].

Таким образом, «теория Z» характеризует тип сотрудника, для которого приоритетными являются работа в команде, устойчивость профессиональной среды и ориентация на долгосрочные цели. Представители данной модели поведения встречаются в большинстве развитых организаций, особенно на крупных и стабильных предприятиях, где преобладают традиции корпоративной преемственности и устойчивых корпоративных отношений. Эффективность использования подходов, связанных с данной теорией, во многом определяется тем, насколько велика доля таких работников в коллективе.

Наряду с этим, как отмечалось ранее, в условиях экономической нестабильности предприятия сталкиваются с ограниченными возможностями применения классических материальных методов стимулирования. Кризисные явления сокращают ресурсную базу организаций, что вынуждает руководителей искать альтернативные подходы к поддержанию мотивации персонала. В этих обстоятельствах особое значение приобретает командообразование как важнейшее направление развития корпоративной культур. Одним из эффективных инструментов, не требующих существенных финансовых вложений, выступают внутренние корпоративные игры. Они способствуют укреплению межличностных связей, формируют устойчивый командный дух и усиливают вовлеченность сотрудников, становясь важным нематериальным фактором мотивации.

При внедрении подобных методик, направленных на консолидацию коллектива и повышение мотивации, организации могут столкнуться с рядом характерных трудностей, среди которых: недостаточно точное понимание сотрудниками целей и содержания преобразований; непринятие идей обновления; узкая ориентация на проблемы; дефицит времени. Подобные проявления нередко перерастают в конфликты различного уровня [3]. Внутриличностные конфликты возникают тогда, когда работник не осознает личной ценности изменений или испытывает напряжение, связанное с необходимостью перестройки привычных моделей поведения. Межличностные конфликты могут проявляться в ходе совместной деятельности сотрудников, вовлеченных в процесс трансформации.

Ключевая особенность корпоративных игр заключается в их универсальности, а их применение дает ряд преимуществ:

1) укрепление командного взаимодействия – игровой формат способствует развитию доверия между сотрудниками, выстраиванию эффективных коммуникаций и повышению сплоченности коллектива.

2) развитие навыков совместного принятия решений – в условиях ограниченного времени или ресурсов участники осваивают механизмы распределения ролей, выработки общего решения и координации действий.

3) повышение вовлеченности и эмоциональной удовлетворенности – игра формирует положительные эмоции, позволяет снять стресс, создает чувство сопричастности, что влияет на общий уровень мотивации.

4) выявление лидерских качеств – в неформальной обстановке проще обнаружить сотрудников с высоким потенциалом, которым в рабочей среде может не хватать уверенности для проявления инициативы.

5) формирование корпоративной идентичности – регулярные коллективные мероприятия укрепляют представление сотрудников о себе как о части единого целого, способствуют развитию корпоративных ценностей.

6) снижение межличностных конфликтов – игра выступает инструментом мягкого разрешения напряженности в коллективе, создавая условия для конструктивного взаимодействия [6].

Во избежание возникновения проблем в ходе внедрения данного инструмента командообразования организациям важно применять комплекс мер по преодолению сопротивления.

Во-первых, следует предоставлять больше информации коллективу о проводимых и планируемых мероприятиях. Когда персонал получает достоверные и полные сведения о целях, этапах и ожидаемых результатах изменений, он в большей степени готов формировать внутреннюю мотивацию к участию в преобразованиях. Централизация информации и ее доступность для всех сотрудников усиливает доверие и снижает уровень неопределенности. Хорошо структурированные данные, например, результаты опросов или анкетирования, позволяют точнее понять ожидания персонала и выстроить адресные меры воздействия.

Во-вторых, важно добиться общего понимания происходящих процессов. Если сотрудники осознают реальные проблемы организации и понимают, какие меры предпринимаются для их устранения, инициатива к изменениям зачастую начинает исходить непосредственно от коллектива. Осознанность и причастность становятся катализаторами конструктивного поведения и повышенной вовлеченности.

Наконец, в-третьих, требуется обеспечить прозрачность каналов коммуникации. Все сведения, касающиеся предстоящих преобразований, должны доводиться до каждого члена коллектива, которого они затрагивают. Эффективная коммуникация снижает уровень тревожности, способствует взаимопониманию и ускоряет адаптацию к новым условиям работы.

Подводя итог, необходимо еще раз отметить, что современных условиях функционирования рынка эффективная работа организации зависит от качества работы ее персонала. Для повышения производительности труда необходимо сформировать систему управления человеческими ресурсами, включающую как стимулирующие, так и мотивационные составляющие. При этом обывательское мнение о том, что для качественной работы персонала нужно исключительно увеличить заработную плату, является ошибочным. Не всегда материальное стимулирование влечет позитивный эффект. Исходя из этого, одной из ключевых задач становится вопрос формирования и развития мотивационных программ, направленных на командообразование и повышение вовлеченности персонала.

В обозначенных условиях комплексным и высокоэффективным инструментом поддержки мотивации персонала выступают корпоративные игры. Они обеспечивают формирование сплоченного и вовлеченного коллектива без необходимости существенных финансовых вложений, но, что, пожалуй, более ценно и важно в условиях экономической нестабильности и ограниченности ресурсов, становятся связующим звеном между индивидуальными целями сотрудников и стратегическими интересами организации.