Коммерческие банки в настоящий момент переживают этап глубокой экономической трансформации, затрагивающей не только взаимодействие с клиентами, но и организацию внутренних бизнес-процессов. Основным драйвером изменений послужила эпидемия короновируса, которая поставила банки в такие условия, которые заставили их изменить типичный режим работы и начать широкое внедрение процессов цифровизации и автоматизации рабочих процессов [1]. Это совпало со взрывным развитием технологий в области цифровизации экономики и искусственного интеллекта, получивших широкое развитие в это же время.

Речь идет о переходе от автоматизации отдельных задач к созданию интегрированных цифровых экосистем на базе облачных платформ, повсеместном внедрении роботизации процессов для выполнения рутинных операций, использовании искусственного интеллекта и машинного обучения для скоринга, мониторинга рисков и предиктивного анализа клиентского поведения, а также о применении технологий распределенных реестров для повышения прозрачности и скорости проведения сложных транзакций. Эти инновации трансформируют саму суть банковских продуктов и внутренней операционной модели, смещая фокус с ресурсоемких и ручных процедур на интеллектуальную организацию всех ключевых процессов.

Таким образом, перед банками возникает необходимость трансформации и реорганизации процессов так, чтобы они соответствовали новым экономическим условиям, где особое значение приобретают: цифровизация, автоматизация, стандартизация и интеграция бизнес-процессов [2], в том числе, и внутренних. Такие процессы, по своей сути, являются обеспечивающими. Их принято связывать с осуществлением внутрибанковских операций. Внутрибанковские операции представляют собой совокупность бизнес-процессов, не связанных напрямую с банковской деятельностью, но необходимых для поддержания инфраструктуры банка в целом. К внутрибанковским операциям относятся, например, закупка материальных ценностей, содержание и ремонт зданий, оборудования, начисление заработной платы сотрудникам, приобретение необходимых для работы банка услуг, расчеты с бюджетом, подготовка кадров, организация бухгалтерского учета деятельности банка, его техническое и информационное сопровождение [3].

Основной проблемой для оптимизации внутрибанковских процессов является традиционное разделение управленческой структуры на фронт-офисные и бэк-офисные подразделения. Фронт-офисы представляют собой «центры дохода», т.е. они выполняют функции по привлечению и обслуживанию клиентов, принося непосредственный доход банка. Бэк-офисы, в свою очередь, занимаются выполнением внутрибанковских операций и, традиционно, рассматриваются как «центры затрат». Таким образом, внимание руководства банков падает на фронт-офисные операции, оптимизация которых не только позволяет снизить расходы банка, но и прямо повысить доход.

В связи с этим возникает противоречие: пока фронт-офис использует современные достижения цифровой экономики, бэк-офис может по-прежнему опираться на устаревшие, медленные и разрозненные процессы. Однако устойчивость и эффективность доходных процессов напрямую зависит от качества осуществления внутрихозяйственных бизнес-процессов банка. Таким образом, недооценка значимости оптимизации внутрибанковских процессов может оказать негативное влияние на общую эффективность деятельности банка.

В этих условиях, еще меньше внимания уделяется анализу и оптимизации вспомогательных или сервисных процессов. Под вспомогательными или сервисными процессами понимаются те процессы, которые предназначены для обеспечения основных и сопутствующих бизнес-процессов и ориентированы на их реализацию и поддержку [4]. Сервисное сопровождение внутрибанковских операций представляет собой систему организационных и технологических мероприятий, обеспечивающих бесперебойное осуществление внутренних процессов банка. Основной целью сервисного сопровождения внутрибанковских операций является создание эффективной инфраструктуры для бесперебойной работы внутренних подразделений банка, минимизация операционных рисков и повышение скорости принятия управленческих решений. Примером подобных процессов могут служить программное и административное сопровождение бухгалтерского учета.

Оптимизация данных процессов, будучи центром сервисного сопровождения внутрибанковских операций, оказывает комплексное мультипликативное воздействие на общую эффективность банка, выходящее далеко за рамки простого сокращения затрат на содержание бухгалтерии. Можно выделить следующие виды воздействия:

• прямое влияние на операционную эффективность и снижение издержек, осуществляемую за счет сокращения трудоемкости и длительности цикла закрытия периодов при внедрении автоматизации рутинных операций;
• снижение операционных рисков в виде штрафов со стороны ЦБ РФ за искажение отчетности и репутационных рисков со стороны клиентов и акционеров;
• стратегическое влияние на качество управления и скорость принятия решений за счет создания гибкой и автоматизированной управленческой отчетности, консолидирующей данные из всех подразделений, что позволяет руководству получать точные данные о прибыльности продуктов, каналов и клиентских сегментов для быстрого перераспределения ресурсов, позволяет повысить эффективность сценарного планирования, а также адаптироваться к учету новых продуктов;
• косвенное влияние на доходность за счет стабильности и безошибочности работы бухгалтерского контура при начислении процентов по вкладам, списанию комиссий, исполнению платежей.

Таким образом, данная оптимизация напрямую способствует достижению ключевых целей банка: росту рентабельности, обеспечению устойчивости и повышению конкурентоспособности в цифровой экономике. Это наглядная иллюстрация того, как инвестиции в совершенствование внутреннего сервисного процесса создают мультипликативный эффект для всей бизнес-модели финансового института.

Значимость оптимизации сервисного сопровождения особенно возрастает в контексте развития цифровой экономики. Внедрение автоматизированных систем обработки данных и интеграция искусственного интеллекта в рабочие процессы позволяют существенно повысить производительность труда, снизить человеческий фактор в возникновении ошибок и обеспечить соответствие требованиям регуляторов, основным из которых является Центральный Банк Российской Федерации [5].

Наряду с технологическим аспектом важную роль играет организационная составляющая. Часто проблема сопровождения внутрибанковских операций связана не столько с технологическими ограничениями, сколько с отсутствием четкой регламентации процессов и отсутствия единой системы взаимодействия между подразделениями.

Экономическая эффективность оптимизации проявляется в снижении затрат времени, труда, материальных и денежных средств на обслуживание процессов, ускорении работы сопровождаемых процессов, сокращении количества ошибок, а также повышении уровня удовлетворенности внутренних потребителей.

Кроме того, в рамках оптимизации сервисного сопровождения, перед банками встает вопрос: как обеспечить полный контроль над процессами? Пока многие коммерческие организации в целях экономии средств переводят подобные вспомогательные сервисные процессы на аутсорс, для коммерческих банков это крайне нежелательно. Коммерческие банки, являясь по своей сути ключевыми экономическими агентами в масштабах всей экономики, особенно банки «too big to fail», ежедневно могут обслуживать десятки и сотни тысяч клиентов. Коммерческие банки должны иметь полный контроль над сервисными процессами, в том числе для того, чтобы избегать возможных утечек персональных данных клиентов, связанных с наличием в банковской системе инфраструктуры сторонней организации. Следует сказать, что в условиях цифровизации экономики, вопрос защиты персональных данных клиентов становится одним из ключевых для банковской сферы, что отражается в соответствующих постановлениях ЦБ РФ [6]. Таким образом, несмотря на то, что контроль над сервисными процессами подразумевает серьезные дополнительные вложения, особенно для разработки внутреннего программного обеспечения, это позволяет избежать возможных потерь (денежных средств, информации, репутации, времени), связанных с зависимостью от сторонней организации.

Таким образом, следует еще раз указать, что современные коммерческие банки находятся в стадии глубокой трансформации, связанной с развитием цифровых технологий. Одним из ключевых направлений этой трансформации становится оптимизация внутрибанковских и сервисных процессов, которые обеспечивают стабильную работу всего банка как единой системы. Несмотря на то, что данные процессы традиционно считались второстепенными и относящимися к «центрам затрат», их эффективность напрямую влияет на результативность фронт-офисных операций и общую устойчивость банка.

В условиях цифровизации экономики особое значение приобретает внедрение автоматизированных систем, интеграция искусственного интеллекта и выстраивание четкой системы взаимодействия подразделений. Это позволяет повысить производительность, снизить риски и обеспечить высокий уровень управляемости внутренних процессов.

Однако ключевая проблема современного этапа трансформации заключается в сложности количественного определения и управления взаимовлиянием обеспечивающих (сервисных) процессов на основные, доходные бизнес-процессы. Традиционные модели управления, основанные на четком разделении центров прибыли и затрат, в цифровой среде демонстрируют свою ограниченность. Внедрение новых технологий в бэк-офисные операции, безусловно, снижает операционные издержки, но его истинный стратегический эффект зачастую остается неоцененным, так как проявляется опосредованно через повышение скорости, надежности и качества работы фронт-офиса.

Например, внедрение интеллектуальной системы сервисного сопровождения для ИТ-инфраструктуры напрямую не генерирует доход. Однако его влияние на доходные процессы фундаментально: предотвращение сбоев в онлайн-банке, обеспечение стабильной работы процессинговых систем и ускоренное восстановление сервисов после инцидентов напрямую конвертируется в сохранение клиентской базы, объемов транзакций и репутационного капитала. Аналогично, автоматизация и оптимизация сервисного сопровождения кадрового учета (например, через единые HR-порталы с чат-ботами) сокращает время решения административных вопросов сотрудниками фронт-офиса, высвобождая их время для клиентской работы и продаж, что косвенно увеличивает выручку.

Таким образом, возникает необходимость в новых методиках оценки эффективности, которые позволили бы связать инвестиции в цифровизацию внутрибанковских операций с ключевыми показателями доходных подразделений. Речь идет о переходе от учета прямых экономий (сокращение ФОТ, расходных материалов) к оценке вклада в общую бизнес-Agility — гибкость и адаптивность банка. Оптимизированное сервисное сопровождение становится «цифровым фундаментом», который определяет, насколько быстро банк может выводить на рынок новые продукты, масштабировать операционную деятельность и персонализировать клиентские предложения на основе данных, поступающих, в том числе из внутренних систем.

При этом для коммерческих банков критически важно сохранить контроль над сервисными процессами, что, кроме прочего, способствует защите персональных данных клиентов. Стратегический контроль над ключевыми сервисными контурами (учет, ИТ, кибербезопасность) превращается в конкурентное преимущество, позволяя банку не быть заложником скорости и приоритетов внешнего провайдера.

Таким образом, оптимизация сервисного сопровождения внутрибанковских операций в эпоху цифровизации выходит за рамки операционного совершенствования «центров затрат». Она трансформируется в стратегическую задачу по построению интегрированной, высокоадаптивной и управляемой данными операционной модели, где качество внутренних сервисов напрямую детерминирует успех на клиентском рынке и долгосрочную устойчивость финансового института.