В данной статье рассматриваются основные аспекты формирования человеческого капитала в железнодорожной отрасли в период с 2022 по 2025 год. Основное внимание уделяется стратегии формирования человеческого капитала, а также, актуальным вызовам и потребностям.
Abstract: The railway industry plays a key role in the economies of many countries, providing transportation for goods and passengers. In the context of globalization, digitalization, and changing market demands, the development of human capital has become a central factor in ensuring the efficiency and sustainability of the railway industry.
This article explores the key aspects of human capital development in the railway industry from 2022 to 2025. It focuses on the strategy for developing human capital, as well as the current challenges and needs.
Keywords: human capital, railway industry, railway transport, staff training, professional development, personnel policy, digitalization.
Современный этап развития железнодорожной отрасли (2022–2025 гг.) характеризуется совокупностью вызовов, включая демографическое старение работников, рост потребности в цифровых компетенциях, сложности кадрового восполнения и удержания молодых специалистов, а также ускоренные темпы технологической модернизации.
Человеческий капитал представляет собой совокупность знаний, умений и навыков, которые используются для удовлетворения разнообразных потребностей личности и общества. В контексте железнодорожной отрасли этот ресурс охватывает не только техническую подготовку работников, но и управленческие, сервисные и инновационные компетенции.
Активное внедрение таких технологий, как автоматизация, цифровизация и искусственный интеллект, обусловливает потребность в формировании у работников новых компетенций. Это требует переосмысления существующих систем профессиональной подготовки и повышения квалификации. В рамках цифровой трансформации ОАО «РЖД» отмечается значительное повышение цифровой грамотности: в 2024-2025 годах обучение прошли более 75 000 сотрудников.
Согласно статистике, значительная часть специалистов в железнодорожной отрасли достигает пенсионного возраста. Это создает нехватку квалифицированных кадров и требует активного привлечения молодежи.
На конференции «Транспортной недели» отмечено, что крупный оператор создал 16 центров подбора персонала, запущен карьерный портал (~300 000 пользователей/мес) для привлечения кандидатов. [1]
Для молодых специалистов реализуются программы привлечения: к примеру, программа «Молодёжь ОАО РЖД» ориентирована на молодых сотрудников с высоким уровнем компьютерной грамотности и адаптивностью.
Программа «Молодежь ОАО РЖД», включает более 1100 мероприятий ежегодно: адаптация, молодежное наставничество, обучение молодёжи, карьерное продвижение, вовлечение в решение корпоративных задач, создание всесторонних условий для самореализации. [2]
Помимо рекрутмента, важен фактор удержания: работодатели предлагают льготы, корпоративную ипотеку, социальную поддержку и улучшенные условия труда.
Социальная поддержка в РЖД включает дополнительные льготы для молодых специалистов, ипотечные кредиты по сниженной ставке и единовременные пособия для тех, кто готов работать в отдаленных регионах.
Эти инициативы позволяет привлекать и удерживать около 230 тыс. работников, что составляет треть всего персонала компании.
Контроль за реализацией Программы осуществляет Департамент управления персоналом.
Анализ достижения целевых параметров Программы и расчет показателей эффективности проектов и направлений работы по Программе производятся ежегодно. Подразделения, курирующие проекты и направления работы, представляют отчет о выполнении плановых показателей и, в случае необходимости, дают аргументированные предложения по целевым значениям показателей на следующий год, данные отчета приведены в таблице 1. [3]
Таблица 1
Анализ достижения целевых параметров ОАО «РЖД» за период 2021-2025 г.
| № | Целевые показатели | Ед. изм. | Целевые значения, год | ||||
| 2021 | 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | |||
| 1 | Доля молодых работников Компании (работники в возрасте от 17 до 35 лет) от общей численности персонала | % | 35-37 | 35-37 | 35-37 | 35-37 | 35-37 |
| 2 | Показатель вовлеченности молодых работников Компании | пункты | 56 | 58 | 60 | 62 | 64 |
| 3 | Доля увольнений молодых работников до 35 лет в течение первого года работы от общей численности молодых работников Компании | % | ≤7,5 | ≤7,5 | ≤7,5 | ≤7,5 | ≤7,5 |
| 4 | Доля молодых работников, охваченных мероприятиями Программы, | % | 75 | 75 | 75 | 75 | 75 |
| в том числе доля уникальных участников мероприятий Программы | % | 30 | 35 | 40 | 40 | 40 | |
| 5 | Доля молодых работников, прошедших обучение по развитию компетенций, от общей численности молодых работников | % | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| 6 | Доля молодых работников, принимающих участие в мероприятиях по духовно-нравственному воспитанию | % | > 30 | > 30 | > 30 | > 30 | > 30 |
Исходя из статистических данных, приведенных в таблице 1 следует отметить, что с 2021 по 2025 годы компания проводит последовательную и устойчивую политику по работе с молодежью:
- удерживает стабильную долю молодых кадров;
- повышает вовлеченность;
- снижает текучесть;
- поддерживает постоянное обучение и социальную активность.
Такая динамика отражает зрелую систему управления человеческим капиталом, направленную на формирование мотивированного и профессионально развитого молодого персонала.
При определении основных задач в области развития человеческого капитала ОАО «РЖД» были учтены различные факторы.
К наиболее значимым факторам внешней среды относятся требования государственных институтов, определяемые приоритетами национальной политики, а также основными направлениями социально-экономического и инновационного развития Российской Федерации.
Также в качестве ключевого внешнего фактора рассматривается складывающаяся ситуация на рынке труда: усиление конкуренции за квалифицированных специалистов, изменение личностных характеристик соискателей — представителей молодого поколения.
Таким образом, проекты и инициативы направлены на выстраивание сбалансированного взаимодействия с тремя заинтересованными сторонами:
- государственными институтами;
- бизнес-подразделениями ОАО «РЖД»;
- работниками и соискателями.
При этом предусмотрен постоянный мониторинг внутренней и внешней социальной среды, который направлен на своевременное отслеживание изменений, включая выявление, анализ и оценку рисков, а также обеспечение корректировки развития проектов в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон и целями ОАО «РЖД» в области развития человеческого капитала. [4]
Таблица 2
Целевые параметры реализации развития человеческого капитала ОАО «РЖД» на период до 2025 года. [5]
| Целевые показатели | 2020 год (план) | 2021 год | 2022 год | 2023 год | 2024 год | 2025 год |
| Укомплектованность штата, % | >97 | >97 | >97 | >97 | >97 | >97 |
| Доля работников, соответствующих профилю по профессиональным компетенциям, % | — расчет базы показателя | +5 | +5 | +5 | +5 | +5 |
| Средний уровень развития корпоративных компетенций руководителей стратегического уровня, балл | 1,45 | 1,5 | Не ниже 1,5 | Не ниже 1,5 | Не ниже 1,5 | Не ниже 1,5 |
| Индекс удовлетворенности, пункты <12> | — | расчет базы показателя | +0,5 % к уровню 2021 г. | +0,5 % к уровню 2022 г. | +0,5 % к уровню 2023 г. | +0,5 % к уровню 2024 г. |
| Текучесть кадров, % | <8 | <8 | <8 | <8 | <8 | <8 |
В 2020 году производится актуализация методики оценки уровня удовлетворенности работников отдельными факторами трудовой деятельности.
Результаты анализа данных, рассчитанных на период до 2025 года, свидетельствуют о том, что ОАО «РЖД» проводит последовательную и продуманную кадровую политику. В течение всего рассматриваемого периода планируется сохранение высокого уровня укомплектованности персонала, что отражает эффективность управления человеческими ресурсами и отсутствие дефицита кадров. В целом реализация установленных целевых показателей направлена на формирование профессиональной, устойчивой и мотивированной команды, являющейся основой дальнейшего успешного развития компании
Формирование человеческого капитала в железнодорожной отрасли в период 2022–2025 годов является сложным процессом, который требует стратегического и комплексного подхода. Влияние технологических инноваций, демографических изменений и конкуренции на рынке труда создаёт новые вызовы для отрасли. Активные инвестиции в развитие персонала, привлечение молодёжи и улучшение условий труда становятся ключевыми факторами повышения производительности и конкурентоспособности железнодорожного транспорта.
Эффективное развитие человеческого капитала в железнодорожной отрасли в значительной степени зависит от государственной поддержки, укрепления партнёрства с образовательными учреждениями и внедрения инновационных управленческих практик, которые создают основу для её долгосрочного и устойчивого роста.
Библиографический список
1. Кадровое обеспечение железнодорожной отрасли стало темой обсуждения «Транспортной недели» / [Электронный ресурс] // МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: [сайт]. — URL: https://mintrans.gov.ru/transport-news/10991?utm_source=chatgpt.com (дата обращения: 14.10.2025).2. РЖД привлекает молодежь в железнодорожную отрасль / [Электронный ресурс] // ТАСС : [сайт]. — URL: https://tass.ru/novosti-partnerov/22000923 (дата обращения: 14.10.2025).
3. Целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» (2021-2025 гг.)» / [Электронный ресурс] //р/д: [сайт]. — URL: https://company.rzd.ru/ru/9353/page/105104?id=1811 (дата обращения: 14.10.2025).
4. Человеческий капитал / [Электронный ресурс] // ВикипедиЯ : [сайт]. — URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал (дата обращения: 14.10.2025).
5. Распоряжение ОАО «РЖД» от 14.12.2020 N 2757/р «Об утверждении программы развития человеческого капитала ОАО «РЖД» на период до 2025 года» (Вместе с Программой) / [Электронный ресурс] [сайт]. URL: https://storage.yandexcloud.net/dobro-static/prod/docs/3a971e41-0eba-c65e-bead-f9fe684bc5fe/%D0%A0%D0%B0%D1%81%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%8F%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%A1%D0%92%D0%95%D0%A0%D0%94-340_%D1%80%20%D0%BE%D1%82%2031.03.2022.docx