Введение.

Организационная культура играет ключевую роль в обеспечении успеха компаний в условиях современного бизнеса. Энергетические компании вынуждены регулярно приспосабливаться к динамичным изменениям рынка, преобразуя и совершенствуя собственную организационную культуру, реагируя на возникающие проблемы. Такая культура включает комплекс убеждений, стандартов и поведенческих моделей, определяющих уникальность каждой фирмы.

Под влиянием современных тенденций глобализации и цифровой трансформации предприятия внедряют современные методики, перенимают успешный международный опыт, либо осваивают новейшие управленческие инструменты, что требует переоценки привычных методов руководства. Эффективное обновление организационной культуры помогает укрепить коллективное единство, повысить вовлеченность персонала, заинтересованность в достижении общих целей, что напрямую влияет на качество поставляемых энергоресурсов потребителям.

Актуальность исследования механизмов становления и изменения организационной культуры приобретает особую значимость ввиду их влияния на способность компаний успешно реагировать на внешние перемены и внутренние потребности развития. Понимание закономерностей формирования и эволюции корпоративных культур позволяет выявить эффективные стратегии, способствующие достижению конкурентоспособности и устойчивого роста организаций. Частые изменения становятся привычной частью жизненного цикла предприятий, оказывая значительное влияние на их функционирование.

Особенное значение данная проблема приобретает в рамках топливно-энергетического сектора экономики, поскольку именно от эффективности управления человеческим капиталом зависит успешность и устойчивость развития энергокомпаний и как следствие качество поставляемого ресурса потребителям.

Так, в рамках реализации федерального проекта «Производительность труда», который входит в состав Национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика» ( утверждён Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2024 года №309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года»), особое внимание уделяется повышению производительности труда в организациях социальной сферы, предполагающему внедрение таких инструментов, как организационная культура.

Исследуя специфику организационной культуры энергетического сектора, возможно создать действенные методы управления, направленные на повышение трудовой эффективности и обеспечение стабильного социально-экономического прогресса в длительной перспективе.

Цель исследования заключается в анализе сложившейся организационной культуре, определении приоритетных качеств и потребностей, значимых для работников, создании научной основы и эффективной реализации предложенных позитивных решений в топливно-энергетическом комплексе, в эпоху цифровой трансформации энергетики.

Методы исследования.

Для написания данной работы были изучены существующие тенденции в сфере организационной культуры, посредством применения универсальных научных методик, включая библиографическое исследование и систематизацию опубликованных материалов по рассматриваемой проблематике.

Результаты исследования и их обсуждение.

Первоначальное понятие культуры сформулировал Эдуард Тайлор (1871 год): «Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле слагается в своем целом из знания, верований, искусства, нравственности, законов, обычаев и некоторых других способностей, и привычек, усвоенных человеком как членом общества» [1].

Фундаментальное значение культуры продемонстрировал Зигмунд Фрейд в своих работах: «Человеческая культура охватывает все институты, необходимые для упорядочения человеческих взаимоотношений и, особенно, – для дележа, добываемых благ» [2].

 Антропологическое обоснование значимости культуры состоит в следующем: поскольку основным мотивом действий человека выступают индивидуальные стремления к самосовершенствованию и доминированию, способные вызывать антисоциальные проявления, конкуренцию путем нанесения ущерба другим людям и эгоистическое поведение, именно наличие внутриличностных структур типа «Супер-Эго» («Идеал Эго») — моральных ориентиров, культурных установок и социальных норм — обеспечивает возможности мирного сосуществования членов социума. [6].

Однако, лишь культура сама по себе не способна обеспечить должную организацию межличностных взаимоотношений: «Похоже, скорее, что всякая культура вынуждена строиться на принуждении и запрете влечений; неизвестно еще даже, будет ли после отмены принуждения большинство человеческих индивидов готово поддерживать ту интенсивность труда, которая необходима для получения прироста жизненных благ. Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [2].

Таким образом, взаимодействие индивидов базируется на двуединстве культурных факторов: интернализированных личностных регуляторов и формализованных общественных ограничений. Субъект подчиняется внутренним установкам вследствие собственной саморегуляции, внешним же нормам — под воздействием социальной регламентации и давления. Однако динамика культурного процесса характеризуется постепенным перемещением внешнего воздействия вовнутрь личности, результатом которого становится включение особых психических инстанций, обозначаемых термином «сверх-Я», в структуру нравственных предписаний субъекта. Данное укрепление инстанции сверх-Я представляет собой важнейший аспект культурного созревания человеческой психики. Индивиды, достигшие подобного состояния, перестают выступать антагонистами культурной системы, превращаясь в активных агентов её распространения. Соответственно, степень развитости определенной культурной сферы определяется количеством субъектов, обладающих подобным уровнем интеграции индивидуальных и социальных норм, что повышает устойчивость культурной модели и снижает потребность в мерах принудительного характера извне [2].

Рассмотрим отличие «организационной культуры» от «культуры человека».

Основное различие между человеком и организацией заключается в том, что компоненты человеческого организма лишены самостоятельного сознания, тогда как составными частями организации являются сознательные субъекты — люди. Как отмечал Стаффорд Бир, «если бы органы тела обладали самостоятельным сознанием, возникало бы бесконечное количество психических проблем» [7]. Следовательно, организация потенциально подвержена неограниченному числу аналогичных трудностей. Именно феномен «организационной культуры» призван минимизировать подобные риски и обеспечивать эффективное функционирование структуры.

Проблематика первостепенности введения термина «Организационная культура» на современном этапе сохраняется объектом научного диспута. Данная ситуация обусловлена параллельным использованием близкородственных категориальных понятий, среди которых выделяются обозначения «культура организации», «организационная культура» и «корпоративная культура». Научное сообщество демонстрирует согласие относительно семантической равноценности понятий «организационная культура» и «культура предприятия».

Вместе с тем наблюдается дробление мнений относительно соотношения терминов «организационная культура» и «корпоративная культура»: некоторые исследователи постулируют абсолютную тождественность данных понятий, в то время как другие отстаивают необходимость их точного разграничения [8].

Следовательно, в научном сообществе сформировались два основных подхода к трактовке связи между указанными категориями. Согласно первому взгляду, сходство ключевых компонентов обеих концепций определяет их равнозначность и взаимодополняемость. Альтернативная позиция подчёркивает различия между организационной и корпоративной культурами, зависящие от таких переменных, как размер организации, характер владения собственностью, внутренняя структура учреждения, историческое происхождение термина «культура» и уровень закреплённости культурных стандартов [8].

Анализируя выводы подавляющего числа отечественных и зарубежных авторов, представляется целесообразным считать термины «организационная культура» и «корпоративная культура» идентичными.

В результате проведенного исследования в настоящей статье формулируется следующая дефиниция организационной культуры предприятия.

Организационная культура представляет собой интегрированную систему, объединяющую правила функционирования, нормы поведения, устоявшиеся обычаи и традиции, целевые ориентиры и ценности, индивидуально-групповые приоритеты, особенности коммуникативного взаимодействия сотрудников, стили лидерства и прочие ключевые характеристики.

Каждое хозяйственное образование обладает уникальной конфигурацией культурно-ценностных ориентаций, отличной от иных предприятий. Научные школы предлагают многообразные интерпретации данного феномена. Так, Уильям Оучи [9], исследуя управление организациями, представил две альтернативные модели менеджмента: американская парадигма, ориентированная преимущественно на индивидуализм, и японская концепция, подчеркивающая роль коллектива. Им было выделено три фундаментальных варианта организационных культур: бюрократический, основанный на формально-правовом регулировании; кланово-патриархальный, связанный с традициями и межличностными отношениями; рыночный, отражающий стремление к экономическим выгодам и конкуренции. Каждый из типов отличается спецификой властных оснований и специфическими характеристиками.

Эдгар Шейн разработал трехуровневую классификацию организационной культуры, ставшую общепринятым теоретическим фундаментом исследований в этой области науки:

— Первый уровень (явный, поверхностный, артефактный) представлен внешне наблюдаемыми выражениями нормативных установок и базовых ценностей (визуальная идентификация бренда, формы деловой коммуникации, стандартизированные модели поведения и прочее). Сюда относятся визуально фиксируемые аспекты жизнедеятельности организации (например, эмоциональный климат, паттерны межличностных коммуникаций, порядок взаимодействия с контрагентами).

— Второй уровень (латентный, внутренний, заявленный) отражает провозглашенные руководящими органами социальноролевые установки, эталонные критерии оценки поведения и мировоззрения (официально утвержденные миссия, видение, стратегические направления, морально-нравственные принципы, философские концепции развития организации).

— Третий уровень (скрытый, глубинный, сущностный) воплощает трудно выявляемую совокупность имплицитных взглядов и представлений, направляющих деятельность индивидов в пределах организации, выступая центральным компонентом ядра организационной культуры.

Современная наука сохраняет приверженность предложенной Э. Х. Шейном многоуровневой модели организационной культуры, которая остается основой для исследовательских работ, оценочных процедур и комплексного управления данным феноменом [10].

Эффективность и стабильность функционирования предприятия на каждом этапе своего жизненного пути существенно зависят от степени сформированности организационной культуры, причем последняя эволюционирует синхронно с развитием самой организации.

Исследования в области сопряжения жизненных циклов и организационной культуры предприятия стали также труды, Э. Х. Шейна [10], посвящённые изучению динамики изменений культуры, а также процессу трансформации культуры и роли лидерства на различных фазах жизненного цикла организации: начальная стадия, фаза зрелости, период стабильности и этап угасания. Важно отметить, что процесс развития предприятия и формирование организационной культуры протекают автономно друг от друга, проходя собственные последовательные этапы.

Процесс модификации организационной культуры, согласно концепции Э. Х. Шейна [10], реализуется поэтапно и включает три фазы: первая — подготовка (создание условий для осознания сотрудниками необходимости перемен); вторая — внедрение нововведений (оказание целенаправленного влияния на мышление и поступки работников); третья — стабилизация (укрепление новых стандартов, демонстрация преимуществ произошедших преобразований и стимулирование добровольного принятия персоналом обновленной организационной среды). Завершающий этап предусматривает применение мероприятий, направленных на сплочение коллектива и поддержание командного духа.

Главенствующую позицию в механизмах преобразования организационной культуры занимают лидеры различного уровня — формальные руководители и неформальные вожаки, чья готовность инициировать и поддерживать изменение установок и ценностей играет решающую роль в успехе начинания [11].

Согласно современным научным данным, сотрудники отдают предпочтение внимательному руководству, демонстрирующему высокую компетентность и оказывающему поддержку. Формирование латентной составляющей организационной культуры осуществляется лидером посредством трансляции определенного мировоззренческого контекста окружающим сотрудникам, тогда как очевидная сторона культуры формируется посредством официально установленных норм и регламентирующих положений [12].

В. П. Шенягин: «классическая оптимизация параметров деятельности предприятия, являющаяся основой контура оптимального управления, разработана весьма основательно, до практического уровня множества автоматизированных систем управления, а вот, гармоничная оптимизация находится в стадии зарождения, будучи новой и мало изученной идеей не только в экономических, но и социальных областях знаний» [13].

Автором высказывается утверждение, согласно которому основания оптимального и скоординированного управления формируются исключительно посредством соблюдения законов золотого сечения. В то же время признается правомерность иного взгляда, допускающего реализацию эффективного и уравновешенного подхода к управлению производственно-хозяйственными субъектами, принимающего во внимание экономические, экологические и социальные факторы, на основе иных видов гармоничных пропорций.

Оптимизация организационной культуры предприятия предполагает достижение баланса между инвестициями в её развитие и справедливым распределением положительных результатов среди всех заинтересованных сторон (собственники, персонал, представители профессиональных союзов).

Шенягин В.П., обосновывая своё мнение, выделяет ряд важных принципов, которыми рекомендуется руководствоваться:

«1. Принцип планирования: каждое мероприятие организационной культуры должно иметь свой сценарий, смету и обоснование социальной значимости.

2. Принцип координации: каждый из заинтересованных сторон должен следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и согласовывать соответствующие коррективы в пропорции ресурсов, необходимых для реализации мероприятий.
3. Принцип ограничения: набор и пропорции ресурсов организационной культуры должны быть ограничены настолько, чтобы обеспечивалось оптимальное управление ими. Существуют локальные нормы и общепринятые правила, которые разработаны на основе научных исследований и организационного опыта по реализации мероприятий организационной культуры предприятия.
4. Принцип согласования: все ресурсы организационной культуры предприятия должны соответствовать друг другу по основным характеристикам (стоимостным, качественны и иметь социальную значимость).
5. Принцип полноты: организационная культура предприятия должна выполнять весь набор, предписанных ей функций, независимо от количества вовлеченных заинтересованных сторон» [13].

Некоторые научные деятели полагают, что принцип гармонии является ключевым инструментом конструирования эффективных организационно-культурных структур предприятия, позволяющих достичь максимальной отдачи от оптимизации трудовых ресурсов путём согласования интересов всех участников процесса.

В результате, гармонизация организационной культуры предприятия представляет собой научно обоснованную процедуру построения конструктивного взаимодействия между всеми участниками процесса, направленную на установление балансировки и справедливости в отношениях.

Окончательная задача внедрения модели гармонизированного управления организационной культурой заключается в достижении стабильно высоких показателей социального и экономического развития предприятия.Кроме того, современная классификация организационных культур в российском контексте включает следующие типы [14]:

1. Бюрократическая культура характеризуется жесткой системой норм и стандартов. В подобных структурах существует устойчивая иерархия полномочий, точно определены должностные обязанности каждого сотрудника, а принятие решений централизовано и находится в компетенции высшего руководства. Данный тип культуры наиболее распространён в крупных предприятиях с длительными сроками существования и стабильной внешней средой.
2. Силовая культура определяется присутствием сильного лидера, вокруг которого образуется группа приближённых помощников, осуществляющих контроль над деятельностью компании. Подобный подход эффективен на ранних этапах развития организаций, обеспечивая гибкость и быстрое реагирование на изменения рыночной конъюнктуры.
3. Личностно-центрированная культура создаёт благоприятные условия для самореализации сотрудников, стимулирует проявление инициативы и креативности. Здесь руководство осуществляет координацию действий персонала, а не прямое администрирование, решения принимаются коллегиально. Данную модель часто используют юридические конторы, консультационные бюро и творческие объединения.
4. Цель-центристская культура основана на детальном распределении функций и строгом мониторинге исполнения поставленных задач. Принятие решений аналогично личностно-центрированной культуре носит коллективный характер.

Формирование организационной культуры предприятия определяется целями и результатами, к которым оно стремится, поскольку выбранная культура оказывает существенное влияние на последующую траекторию его развития. Хотя социально-экономическая среда в России отличается сложностью и разнообразием, тщательное изучение соответствующих вопросов и разработка адекватных мер способны позитивно отразиться на функционировании компаний и заметно повысить эффективность их деятельности.

Выводы.

Исследование организационной культуры в условиях цифровизации энергетического комплекса выявило ряд ключевых выводов, важных для эффективного управления предприятиями топливно-энергетической отрасли (ТЭК):

1. Необходимость комплексной оптимизации: Современная практика оптимизации рабочих параметров предприятия обеспечивается широким спектром автоматизированных управленческих технологий, тогда как теория гармоничного управления организационной культурой пребывает на начальном этапе своей эволюции. Требуется формирование комплексного подхода, предусматривающего учёт экономических, экологических и социальных составляющих.
2. Принципы гармоничного управления: Для достижения оптимального баланса рекомендуется соблюдать принципы планирования, координации, ограничения, согласования и полноты. Данные принципы обеспечивают пропорциональный вклад каждого участника процесса в достижение конечных целей.
3. Типы организационной культуры: Выделяются четыре основных типа организационной культуры: бюрократическая, силовая, личностно-ориентированная и целевая. Выбор конкретной модели зависит от целей и стратегии развития предприятия.
4. Гармоничное управление культурой: Важнейшим элементом успешной организационной культуры является баланс между инвестициями в ее развитие и получаемыми результатами. Предприятие должно стремиться к созданию условий, позволяющих эффективно реализовать кадровый потенциал и обеспечить устойчивое социальное и экономическое развитие.
5. Роль лидеров: Руководящие лица оказывают решающее воздействие на создание и сохранение организационной культуры. Их умение вдохновлять и активизировать сотрудников непосредственно влияет на производительность и устойчивость компании.
6. Значение цифровой трансформации: В условиях стремительной цифровизации энергетика становится одним из приоритетных направлений модернизации промышленности. Следовательно, эффективное управление организационной культурой помогает интегрировать цифровые инструменты и повышать производительность труда.