Введение

Структурная перестройка лесопромышленного комплекса России, начавшаяся в 2022 году, изменила условия сбыта для всех участников отрасли, однако последствия оказались неодинаковыми. Крупные вертикально интегрированные компании компенсировали потерю европейских рынков масштабом и доступом к инвестиционному ресурсу; у малых и микропредприятий такой возможности не было. По итогам 2025 года экспорт пиломатериалов вырос на 5 % и достиг примерно 24 млн куб. м, причем более половины поставок пришлось на одного покупателя, а в первом полугодии 2026 года экспорт сократился на 18,5%, до 9,7 млн куб. м [1]. Концентрация внешнего спроса вместе с усилением конкуренции за внутреннего покупателя создает устойчивое давление на маржинальность в сегменте малых предприятий.

Подходы к формированию сбытовой стратегии [2; 3] предполагают анализ рынка, выбор покупателей и согласование каналов продаж. При численности до десяти работников возможности содержать отдельное маркетинговое подразделение и проводить собственные исследования, обычно ограничены. Требуется адаптировать существующие методы к сочетанию традиционных и цифровых каналов при небольшом бюджете и неполных рыночных данных. Для микропредприятия такой подход должен опираться, прежде всего, на учёт заказов и затрат.

Объект и методы исследования

Объект исследования – организация сбыта лесопродукции на микропредприятии; предмет – связь структуры клиентской базы с выбором каналов продаж. Экспорт сопоставляется за одинаковые полугодовые периоды. Денежная динамика выручки рассматривается с учётом влияния объёма поставок, цен и ассортимента; она не позволяет отдельно оценить изменение физического объёма продаж. У данного исследования два уровня информационной базы. Открытые источники характеризуют отраслевую конъюнктуру и финансовые результаты, а расчёты клиентской концентрации, конверсии и удержания покупателей требуют внутренних сведений об отгрузках и обращениях. CR5 рассчитывается как доля пяти крупнейших клиентов в выручке; индекс Херфиндаля-Хиршмана – как сумма квадратов долей всех клиентов, выраженных в процентах. В международной статистике цифровизации предприятия с численностью менее десяти работников часто не охвачены наблюдением [4]. Перенос средних показателей на микропредприятие нуждается в отдельном обосновании.

Результаты исследования

Эмпирической базой послужили материалы ООО «Лесхозинвест» (Свердловская область, ОКВЭД 16.10.1, численность 6 человек). За 2022-2025 годы выручка предприятия изменялась неравномерно, то есть после роста с 278,5 до 518,2 млн руб. при отрицательной чистой рентабельности она сократилась до 268,7 млн руб. в 2025 году. Предприятие получило чистую прибыль 7,7 млн руб., а чистая рентабельность составила 2,9%. Сбытовая политика и критерии отбора клиентов при этом не были закреплены документально. В первом полугодии 2025 года за рубеж было поставлено 11,9 млн куб. м пиломатериалов, в сопоставимом периоде 2026 года – 9,7 млн куб. м [4]. Разница составляет 2,2 млн куб. м. Из этих данных нельзя вывести объём продукции, перенаправленной на внутренний рынок, то есть для такого расчёта нужны сведения о производстве, запасах и внутреннем потреблении. При снижении внешних отгрузок предприятию целесообразно оценить спрос со стороны альтернативных покупателей и доступные условия поставки.

Выручка предприятия в 2025 году оказалась на 48,1% ниже максимума 518,2 млн руб. Прибыльность при этом восстановилась. Отношение чистой прибыли 7,7 млн руб. к выручке 268,7 млн руб. составляет 2,87%, или 2,9% после округления. Это чистая рентабельность; для оценки рентабельности продаж по прибыли от продаж нужна соответствующая строка финансовой отчётности. Положительная чистая прибыль ещё не доказывает улучшение доходности каждой сделки.

Для исследования конкурентной среды лесоторгового предприятия использован методический подход М. Портера, предусматривающий оценку пяти конкурентных сил [5]. Применительно к рассматриваемому сегменту рынка особое значение имеет влияние покупателей на условия реализации продукции. Зависимость от ограниченного числа крупных заказчиков может усиливать их переговорные позиции при согласовании отпускных цен, объёмов поставок и сроков оплаты. При этом степень такого влияния определяется не только количеством контрагентов, но и распределением выручки между ними. Для количественной характеристики клиентской концентрации целесообразно использовать коэффициент CR5, отражающий совокупную долю пяти крупнейших покупателей, и индекс Херфиндаля – Хиршмана, учитывающий распределение продаж по всей клиентской базе [6].

Поскольку общедоступная бухгалтерская отчётность не содержит сведений о структуре выручки по отдельным покупателям, оценка возможных последствий клиентской концентрации выполнена на основе сценарного расчёта. Рассмотрим условную ситуацию, при которой на пять крупнейших контрагентов приходится 80% совокупной выручки предприятия. Если объём закупок данной группы сократится на 10% при неизменных ценах и сохранении остальных продаж, снижение общей выручки составит 8%. При фактическом объёме выручки ООО «Лесхозинвест» за 2025 год, равном 268,7 млн руб., расчётное сокращение достигнет 21,5 млн руб. Полученный результат характеризует чувствительность выручки к изменению спроса со стороны основных покупателей при заданных условиях и не рассматривается в качестве прогноза финансовых результатов организации.

Проведённый сценарный расчёт указывает на необходимость учитывать клиентскую концентрацию при формировании сбытовой стратегии. Вместе с тем сокращение выручки не равнозначно аналогичному уменьшению прибыли, поскольку финансовые последствия зависят от структуры переменных и постоянных затрат, условий исполнения договоров и возможности привлечения альтернативных покупателей. Зависимость от узкого круга покупателей и слабое развитие цифровых каналов могут усиливать друг друга. Без раздельного учёта доходов и затрат предприятие не видит, какие способы продаж обеспечивают приемлемую доходность, и продолжает опираться на привычных контрагентов. Высокая доля крупных клиентов может ограничивать возможности согласования цены и сроков оплаты. Низкая прибыльность, в свою очередь, сужает бюджет развития каналов. Снизить такую зависимость можно за счёт учёта доходности заказов и последовательного расширения клиентской базы.

Для ООО «Лесхозинвест» расширение клиентской базы целесообразно осуществлять посредством сочетания трёх направлений сбыта. Первое предполагает использование цифровых площадок и онлайн-каналов для привлечения новых покупателей, включая небольшие строительные и производственные организации. Второе связано с развитием прямых продаж посредством установления договорных отношений с застройщиками, мебельными предприятиями и строительными бригадами. Третье направление ориентировано на региональный рынок и предусматривает сотрудничество со строительными базами и специализированными торговыми организациями. Сочетание указанных направлений позволяет распределить сбытовые риски между различными группами покупателей. Предлагаемая структура диверсификации каналов сбыта представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные направления диверсификации каналов сбыта микропредприятия

Источник: составлено авторами.

Для выбора каналов предлагается связывать показатели охвата с вкладом продаж в покрытие постоянных затрат (таблица 1). Рост обращений оправдан, если новые заказы сохраняют положительный вклад после учёта расходов на привлечение и исполнение сделки.

Таблица 1

Показатели для выбора и контроля каналов сбыта

Источник: составлено авторами на основании [7].

Первый шаг для предприятия с шестью работниками – единый реестр обращений, заказов и причин отказа. В нём достаточно фиксировать источник обращения, условия поставки, переменные затраты, оплату и повторную покупку. Решение о расширении канала принимается после сопоставления этих сведений за несколько периодов. Исследование 193 малых и средних предприятий связывает цифровизацию с сочетанием информационных технологий, навыков работников и цифровой стратегии [8; 9]. Покупка программного обеспечения сама по себе не подтверждает улучшение финансового результата.

Выводы

Для оценки сбытовой стратегии предлагается использовать коэффициент концентрации CR5 и индекс Херфиндаля – Хиршмана по клиентам, долю цифровых каналов в выручке, удельные затраты на цифровизацию сбыта, конверсию воронки продаж и коэффициент удержания клиентов [10]. Расчёт опирается на учёт отгрузок, обращений и затрат; отдельное исследование рынка для этого не требуется. Такой набор показателей позволяет контролировать изменения клиентской базы и сопоставлять каналы при ограниченном бюджете. Для проверки связи концентрации с развитием каналов нужны сведения о других малых предприятиях лесоторговой отрасли Уральского федерального округа.

Предложено оценивать клиентскую концентрацию вместе с доходностью заказов и платёжной дисциплиной покупателей. Эти показатели помогают определить, какие отношения с клиентами предприятие может поддерживать без ухудшения финансового результата. Один кейс позволяет сформулировать гипотезу о взаимосвязи концентрации и развития каналов, но не установить причинный эффект цифровизации. Для его проверки нужны наблюдения до и после изменения сбытовой политики на нескольких предприятиях.