Российский рынок электронной коммерции вступил в фазу структурного усложнения. «По данным Data Insight, в 2025 году объём B2C интернет‑торговли достиг 13,4 трлн руб., что на 19% выше уровня 2024 года. Количество онлайн‑заказов составило 8,3 млрд (+24% год к году), при этом средний чек снизился на 5%, до примерно 1,6 тыс. руб.» [1]. Доля e‑commerce в «общем обороте розничной торговли увеличилась до 25,6%, а в непродовольственном сегменте впервые превысила 50%» [1], что свидетельствует о переходе рынка в стадию зрелого массового использования цифровых каналов.

Одновременно усилилась концентрация B2C‑рынка вокруг крупнейших маркетплейсов. На универсальные платформы приходится «около 81% всех заказов и 62% оборота» [2], при том что их суточный охват почти в четыре раза превосходит показатели категорийных интернет‑магазинов. В результате именно маркетплейсы задают стандарт пользовательских ожиданий: поиск, сравнение, оформление заказа, доставка и возврат воспринимаются покупателем как единый, по умолчанию удобный и предсказуемый процесс. Бренды в массовом сегменте конкурируют не только между собой, но и с UX‑ и сервис‑стандартами платформ: скоростью выбора, полнотой отзывов, прозрачностью карточки товара, понятностью цен и логистической надёжностью.

В сегменте B2B e‑commerce динамика имеет иной характер. Исследование «B2B онлайн‑торговля в России: ключевые кейсы и тренды 2025» фиксирует формирование самостоятельной экосистемы корпоративной электронной торговли, в которой ключевыми тенденциями становятся цифровизация закупочных процессов, развитие мультивендорных платформ, интеграция с корпоративными системами (ERP, CRM, BI), переход на отечественные ИТ‑решения и расширение форматов онлайн‑продаж для профессиональных клиентов. Экосистема, представлена в аналитике ICT.Moscow, показывает, что ядро B2B e‑commerce составляют не универсальные витрины, а специализированные порталы поставщиков, клиентские кабинеты и интеграционные решения, поддерживающие повторяемые и согласуемые закупочные сценарии [3].

В этих условиях традиционные подходы к Customer Journey Map, разработанные прежде всего для массового розничного поведения, требуют адаптации при применении в B2B‑среде. В B2C CJM строится вокруг индивидуального покупателя, его потребности, бюджета и эмоционального отклика; путь к покупке относительно короток и включает этапы осознания потребности, поиска, сравнения, выбора, оформления заказа, доставки и повторной покупки. Задача продавца –  минимизировать «трение» на каждом шаге: сократить число полей в checkout, обеспечить прозрачное представление цены и условий доставки, повысить скорость принятия решения.

В B2B субъект решения принципиально иной. «Клиент» представляет собой совокупность участников: инициатор потребности, конечный пользователь, специалист по закупкам, финансовый блок, юристы и руководство. Соответственно, B2B CJM превращается из линейной воронки в многоуровневую карту согласований, рисков и ожиданий. Помимо этапов осознания потребности и выбора поставщика, в неё входят оценка компетентности, проверка соответствия техническим требованиям, пилотирование, обсуждение коммерческих условий, юридическое согласование, настройка доступа к личному кабинету, назначение ролей пользователей, интеграция с внутренними системами клиента и послепродажное сопровождение. Ключевые точки контакта располагаются не только в интерфейсе сайта или портала, но и в сервисных коммуникациях, логистике, электронном документообороте и работе с инцидентами [4].

Эмоциональная составляющая клиентского пути также различается. В B2C выбор товара усиливается визуальными триггерами, рейтингами, отзывами, таймерами акций, якорными ценами и эффектом ограниченного предложения; значимую роль играет удовольствие от процесса покупки как формы компенсации и самонаграждения. B2C CJM, таким образом, содержит выраженную эмоциональную траекторию –  от интереса и сомнения до удовлетворения и повторного вовлечения.

В B2B эмоциональный компонент связан преимущественно с уровнем риска. Для корпоративного заказчика ключевыми становятся надёжность поставщика, предсказуемость логистики, юридическая корректность договоров, точность цен и обеспечение сервисной поддержки. Эмоциональная кривая отражает снижение тревожности по мере того, как клиент получает прозрачный, управляемый сервис: от неопределённости на этапе выбора до уверенности после успешного исполнения поставок. Важную роль играет не визуальная эстетика, а точность информации, доступность документов, наглядные статусы заказов и стабильность исполнения.

Персонализация в двух сегментах также различается по содержанию. В B2C она реализуется через рекомендации, персональные подборки, динамические акции и контент, учитывающий историю просмотров и покупок, с целью увеличения конверсии и частоты заказов. В B2B персонализация носит договорный и операционный характер: клиент ожидает видеть собственный ассортимент, индивидуальные прайс‑листы, согласованные условия оплаты и доставки, лимиты, документы, историю заявок и статусы отгрузок. Это требует тесной интеграции B2B e‑commerce‑платформы с ERP, CRM и логистическими системами поставщика; любой разрыв между интерфейсом и фактическим исполнением заказа прямо подрывает доверие [5].

Таким образом, проведённое маркетинговое исследование показывает, что различия между B2B и B2C Customer Journey Map в e‑commerce связаны прежде всего с логикой клиентского пути, а не с набором технических элементов. B2C‑модель ориентирована на ускорение выбора, эмоциональный комфорт и снижение барьеров покупки. В B2B приоритетом выступают снижение рисков, координация нескольких ролей, точность коммерческих условий и способность цифровой платформы поддерживать сложный и повторяемый закупочный процесс.

Для российского рынка это различие принципиально. B2C e‑commerce продолжает расти за счёт масштабов маркетплейсов и массового поведения покупателей, а B2B e‑commerce формируется как самостоятельное направление цифровой трансформации, где конкурентоспособность определяется качеством архитектуры клиентского опыта не меньше, чем ассортиментом и ценой. Следовательно, компании, работающие в электронной коммерции, должны проектировать Customer Journey Map не как универсальный шаблон, а как сегментно‑специфическую управленческую модель, напрямую связанную с экономикой сделки, структурой сервиса и поведенческой логикой своих клиентов.

Таблица.

Сравнительная характеристика B2B и B2C CJM

Составлена авторами на основании источников [4,[5]

Российский B2C e-commerce в значительной степени сформирован экосистемой универсальных маркетплейсов, прежде всего Wildberries, Ozon и «Яндекс Маркет». Именно они задают базовый стандарт пользовательского опыта: поиск, сравнение, оформление заказа, доставка и возврат воспринимаются покупателем не как отдельные сервисы, а как единая норма цифровой торговли. В этих условиях бренд конкурирует не только с аналогичными товарами, но и с интерфейсными и логистическими стандартами самой платформы: скоростью выбора, полнотой отзывов, ясностью карточки товара и предсказуемостью исполнения заказа [6].

В российском B2B e-commerce складывается иная конфигурация рынка. Здесь доминируют специализированные платформы, клиентские кабинеты, порталы поставщиков и интеграционные решения, ориентированные на корпоративного заказчика. В центре внимания оказываются не массовые витрины, а цифровые среды, способные поддерживать сложные закупочные процедуры, индивидуальные условия, документооборот и повторяемые сценарии заказа. Данные подходы отражают логику B2B-рынка, где ценность создается не только через доступ к товару, но и через организацию всего процесса взаимодействия между поставщиком и клиентом [7].

Из этого следует важный практический вывод: перенос моделей B2C в B2B в их исходном виде малоэффективен. Корпоративному сегменту недостаточно интерфейсной простоты и визуальной привлекательности. Ему необходима инфраструктура клиентского опыта, охватывающая весь цикл взаимодействия – от первичного запроса и оценки поставщика до послепродажного сопровождения, повторных закупок и интеграции в операционные процессы заказчика. Иными словами, в B2B сайт или портал перестает быть витриной и превращается в инструмент управления отношениями.

Сопоставление Customer Journey Map в B2B и B2C позволяет уточнить различия в самой природе клиентского пути. В B2C его эффективность определяется скоростью принятия решения, прозрачностью предложения и эмоционально комфортным сценарием покупки. В B2B приоритет смещается в сторону управляемости процесса, снижения организационных рисков и согласованности действий нескольких участников внутри компании-клиента. Поэтому ключевой критерий качества CJM заключается не в универсальности маршрута, а в его соответствии экономике конкретного сегмента.

Перенос B2C-практик в B2B возможен только при их адаптации. Простота интерфейса, омниканальность и быстрый доступ к информации действительно повышают качество корпоративного клиентского опыта, однако сами по себе не решают задач B2B-сегмента. Для него принципиальны индивидуальные условия, ролевой доступ, точные сведения о наличии, корректные документы и надежные сроки исполнения. Без этих элементов цифровой сервис теряет доверие и перестает выполнять функцию инструмента закупки.

Следовательно, маркетинговая стратегия в B2B e-commerce должна смещаться от витринной логики к сервисно-интеграционной. В этой модели сайт или портал работает не как дополнение к отделу продаж, а как полноценная часть клиентского опыта, влияющая на удержание, частоту повторных заказов и долгосрочную ценность клиента. Для B2C, напротив, приоритетом остается развитие карточки товара, отзывов, ценовой подачи и логистического обещания – именно эти элементы формируют решение о покупке в массовом сегменте.

B2B и B2C Customer Journey Map различаются не набором технических элементов, а самой логикой движения клиента к сделке. B2C-модель строится вокруг ускорения выбора и снижения барьеров покупки, тогда как B2B-модель – вокруг координации участников, снижения риска и обеспечения предсказуемости сделки. Для российского рынка это различие имеет принципиальное значение: в B2C конкурентоспособность по-прежнему во многом определяется масштабом и удобством платформы, в B2B – качеством архитектуры клиентского опыта, точностью сервисных процессов и способностью цифрового канала встроиться в операционный контур заказчика.