Abstract: This article examines project teams as agents of technological leadership and the management styles conveyed by their leaders. Contemporary Russian project teams are believed to comprise representatives of different age groups, raised in diverse social, ideological, and technological environments. The aim of this study is to explore the preferences of project team management styles, expressed as goal-oriented (pragmatism) or relationship-oriented (empathy), among employees of different ages involved in innovative projects. Axiological and anthropometric methodological approaches, as well as comparative analysis methods, are used. The data are based on publications included in Russian and international databases (Elibrary, Google Scholar, WoS). It is established that in organizations with a heterogeneous generational composition, it is advisable to implement hybrid leadership practices, such as a combination of delegation and structured control, regulated communication channels, and regular retrospectives, to ensure goal alignment and reduce the risk of conflict.
Keywords: Technological leadership, the role of a manager, team management styles, innovative projects
Введение
На текущий момент концепция технологического лидерства выделяется в качестве национальной цели развития страны на ближайшую и среднесрочную перспективу[1]. В совокупности с обозначенными Правительством ориентирами в области устойчивой и динамичной экономики технологическое лидерство представляется как основополагающий элемент государственной политики в области стратегического управления и, с другой стороны, решающий фактор укрепления военно-политического положения России на мировой арене [8].
Существующие научные изыскания в области трактовки и идейного наполнения термина «технологическое лидерство» констатируют отсутствие единого взгляда, а также разноплановость интерпретаций, отмечая разные подходы к пониманию данного феномена (см., например, [1; 9]). При этом, в научных работах однозначно выявляется связь трех компонент: «технологическое лидерство – передовые технологии – научно-технологические компании и кадры» [1; 2; 7; 8]. То есть реализации концепции технологического лидерства страны, как макроуровень, проецируется на более низкие микро- (компании) и наноуровни (человеческий ресурс в виде высококвалифицированных кадров). В связи с этим, объектом настоящего исследования выступают руководители инновационных проектов – сотрудники «технологических компаний», осуществляющих разработку и/или производство продукции с использованием инновационных технологий[2].
Управление инновационными проектами является важнейшим инструментом, связывающим в едином векторе усилий государство, бизнес и образовательные учреждения для развития и поддержки высококвалифицированных кадров, ориентированных на инновационные разработки [11; 14]. Вместе с тем, решающее значение для инновационной деятельности играет руководитель и, в частности, транслируемый им тип управления (см., например, [24; 25]). При этом, в современной научной мысли вопросы эффективного управления разнородной проектной командой часто уходят из менеджериальной сферы, т.е. анализа ожидаемой социально-формальной роли руководителя, в анализ психологических аспектов, переключаясь на понятия «лидерство» и «лидеры» (см., например, [10]).
Также важно упомянуть, что в контингент российских компаний весьма неоднороден – трудовые коллективы объединяют представителей разных возрастных групп, выросших в различных социальных, идеологических и технологических средах, что с позиции менеджерального воздействия характеризует и компанию, и команду проекта как неоднородное поле. Все это доказывает актуальность исследований вопросов влияния различных стилей управления на сотрудников, принадлежащих различным поколениям для стимулирования инновационных разработок в различных отраслях экономики
Целью настоящей статьи является исследование особенностей предпочтения сотрудниками различных возрастов, задействованных в инновационных проектах, стилей управления командой проекта, выраженных в ориентации на цели (прагматизм) или на отношение (эмпатия).
На основе обозначенной цели, выделены следующие исследовательские вопросы:
- Какие изменения претерпевают требования к управленческим подходам в связи с реципированием инновационными компаниями концепции технологического лидерства?
- Существуют ли выраженные возрастные предпочтения различных управленческих подходов в инновационных проектных командах?
Обзор литературы
Современный подход к управлению компанией так или иначе зиждется на понятии конкурентоспособности и поиске путей завоевания лидерских позиций в отрасли, рынке и мировой арене. Признанной основой конкурентоспособности компании является ее технологические инновационные разработки и НИОКР [5]. «Тяговой» силой данных направлений операционной деятельности организации рассматриваются команды (гибкие, самоуправляемые, кросс-функциональные и т.д.), объединяющие профессиональные, высокообразованные кадры предприятия, обладающие «правильным» инновационным видением и готовностью к быстрой реакции на изменяющиеся условия внешней среды и рынка [6]. При этом социально-формальная роль руководителя не ограничивается предписанными инструкциями с многочисленными требованиями к его квалификации и знаниям [28]. Подразумевается, что руководитель должен находить успешные модели и подходы к руководству проектной командой, что является критически важным для команды, а значит, и для результата инновационных разработок [27].
В соответствии с классическим подходом процесс управления проектом состоит из пяти этапов: инициирование проекта, планирование, внедрение, контроль и завершение [23]. Каждый из этих этапов требуют от менеджера проекта выполнения трех функций: межличностной, информирующей и принятия решений [18]. Взаимосвязь между характеристиками руководителя проекта и ходом работы в проектной команде стала предметом ряда исследований. Например, в исследовании А. Аммитер и Дж. Дюкерих установлена ярко выраженная взаимосвязь между поведением руководителя и эффективностью проекта, измеряемой на основе как субъективных оценок сотрудников, так и объективным показателем – стоимостью реализации проекта [16]. Другое исследование, посвященное факторам успеха в управлении проектами, показывает, что в наибольшей степени влияют на успех реализованного проекта назначение руководителя проекта (93% влияния на успех проекта), т.е. обоснованный и «удачный» выбор, компетентность руководителя проекта (88%) и высокий уровень полномочий проекта менеджер среди членов проектной команды (85%) [26].
Более современные исследования подтверждают ранее полученные результаты. Например, в исследовании [29] предпринята попытка разработки идеальной модели компетенций для руководителей проектов НИОКР и установлено, что социальные и внутриличностные компетенции являются наиболее желательными для данной должности. По данным Дж. Си. Альваренга с коллегами ключевые компетенции менеджеров проектов, которые определяют успех проекта, включают лидерство, самоорганизацию, навыки межличностного общения, коммуникации, технические компетенции, продуктивность и управленческие компетенции [15].
В части обзора исследований о влиянии типа лидерства на результаты инновационных разработок стоит отметить, что существует пул работ, утверждающий, что определенные стили лидерства, например, трансформационное лидерство [22], инклюзивное лидерство, партисипативное лидерство [21], распределенное лидерство [19], а также цифровое лидерство [29], могут положительно влиять на исследовательские инновации. Тем не менее, рассматриваемые стили лидерства могу быть выражены через проявление определенных моделей поведения его носителя, а именно в различных «рецептах» проявления доли эмпатии и прагматизма руководителя.
Материалы и методы
Для проведенного исследования использованы аксиологический и антропометрический методические подходы, позволяющие рассматривать объект исследования с позиции ценностей, направленных на удовлетворение потребностей людей (сотрудников компании), методы компаративного анализа. Основой данных стали публикации, включенные в российские и иностранные базы данных (Elibrary, Google Scholar, WoS).
Среди российских изысканий в области содержания социально-формальной роли руководителя проекта хочется отметить работу Чегуровой М. М. Автор делает акцент на трансформации содержания трудовых обязанностей, а значит и требований, выдвигаемых к данной должности, в следствии преобладания в современной практике гибких структур, дистанционной занятости и использования цифровых технологий и сервисов [13]. Среди компетенций нового «электронного лидера» автор выделяет две группы – «социально-коммуникативные навыки (навыки коммуникации, социальные навыки, навыки командообразования и создания доверия) и «социально-технологические навыки» — (навыки преобразования и технологические навыки) [13].
А. Ю. Булатецкая указывает на необходимость формирования таких новых компетенций лидера в условиях информатизации экономики как управление информационным прессингом и большими данными [3]. При этом автор считает, что лидер всегда стимулирует внутрикомандую интеракцию, управляя процессами групповой динамики, а значит важны и его социально-коммуникативные навыки. Также в работе предполагается, что в современных реалиях руководитель должен совмещать три пары ролей: «потенциальный провидец и талантливый прагматик, здравомыслящий создатель ценностей и оптимизатор расходов; настроенный на сотрудничество бизнес-лидер и вдохновляющий IT-менеджер» [3, с. 517].
Так или иначе, согласно Ф. Глазлу и Б. Ливехуду, стиль управления определяется двумя характеристиками [4]:
– «образец» внутреннего поведения и позиция руководства в отношении сотрудников и наоборот. Отражает, насколько руководитель проявляет свою заинтересованность в личных и рабочих проблемах сотрудников, как демонстрирует власть (открыт к инициативам или подавляет своей волей все возражения), насколько допускает участие сотрудников в решении рабочих вопросов и т. д.;
– социальный климат, который внешне проявляется в отношении между руководством и остальными сотрудниками. Отражает распределение ролей в проектной команде, доминирующий тип отношений (формальные или неформальные), способ выстраивания каналов коммуникации (прямые или через центральное руководство), степень самостоятельности команды в разрешении рабочих (конфликтных) ситуаций. Ф. Глазл и Б. Ливехуд представили параметры стилей управления на основе девяти релевантных измерений активности (таблица 1).
Таблица 1
Параметры стилей управления по Ф. Глазлу и Б. Ливехуду
| Параметр активности | Проявление (внешний полюс) | Стиль управления | Проявление (внешний полюс) | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||
| Постановка управляющих образов | Одностороннее преобладание | Авторитарный | Консультативный | Партиципативный | Кооперативный | Обоюдное согласие | ||||
| Постановка целей | Одностороннее преобладание | Обоюдное согласие | ||||||||
| Решения | Директивные | Кооперативные | ||||||||
| Утверждение способа ведения работы | Директивное | Кооперативное | ||||||||
| Помощь при решении проблем | Решения спускаются «сверху» | Совместная деятельность | Совместное познание | Совместное мышление | Совместное обсуждение | Совместное совещание | Совместное решение | Автономное решение | Кооперативный | |
| Средства мотивации | Уверенность | Поиск решений | ||||||||
| Средства осуществления власти | Принуждение | Осмысленное убеждение | ||||||||
| Образцы отношений | Односторонняя зависимость | Взаимообусловленность | ||||||||
| Способы осуществления контроля | Контроль со стороны | Самоконтроль | ||||||||
Источник: разработано автором по [3]
В исследовании рассматривается предпочтения сотрудников в реализуемых руководителем стилей управления проектной командой, проявляемых в прагматизме или эмпатии по отношению к сотрудникам. В первом случае основными функциями поведения являются координация и планирование деятельности, техническая грамотность и предоставление технической помощи в процессе работы над проектом, составление графиков и контроль их выполнения, то есть то, что необходимо для успешного выполнения проекта командой. Во втором случае руководитель преследует цель создать благоприятную среду для взаимоотношений в команде открыто проявляет дружелюбие и эмпатию.
Вместе с тем, как было указано выше, в проектной команде объединяются сотрудники из различных возрастных групп (поколений), которые имеют различные предпочтения по проявляемому руководителем стилю управления. Исследование Р. Бхалла с коллегами устанавливает выявленные существенные расхождение предпочтений у представителей разных поколений в части проявляемого стиля управления, например, представители среднего возраста (т.н. «Y-поколение») отдают предпочтение лидерам, которые «готовы к переменам» [20]. Считается, наименьшую значимость в роли руководителя проявляют люди среднего возраста – от 30 до 44 лет – возраст, называемый также «главный рабочий возраст» ассоциируется с максимальным уровнем самостоятельности, накопленным багажом знаний в своей профессиональной сфере [12]. То есть это те сотрудники, которые готовы проявлять себя и выступать в роли самозапускников (от англ. «self-starter»), берут на себя инициативу и ответственность.
А другое исследование утверждает, что предпочтения молодого поколения (т.н. Z-поколение), только начинающего свою трудовую деятельность, предпочитает находится под руководством трансформационного лидера, которое определяется его вдохновляющим, поддерживающим и основанным на сотрудничестве характером, что знаменует собой отход от предыдущих поколений, которые часто больше склонялись к транзакционному лидерству [17]. При этом исследование К. Зоеллнер и С. Суликовой однозначно указывают на важность для руководителя разновозрастной команды наличия эмпатии, что выражается в понимании выстраивания психологических связей и умения анализировать личность, а также использования в практической деятельности этих знаний [30].
Также, в след за Агарвал У.А. с коллегами, мы доказали, что управления многопоколенческой рабочей силой является проблемой, с которой сталкиваются руководители проектов в современных условиях, а значит эта ситуация выдвигает для них такие требования, которые сопряжены с развитием новых подходов в руководстве, сочетающих эмпатию и прагматизм [15].
Выводы
Роль руководителя в инновационных разработках регулярно обсуждается в научных кругах, и исследователи однозначно признают ее решающей для успеха проекта. Тем не менее, вопросам предпочтений стилей руководства разными поколениями сотрудников, объединенных в проектные команды, остается недостаточно раскрытым. Наши данные показывают, что взаимодействие между стилем руководства и поколенческим контекстом является значимым – для молодых сотрудников автономия и возможность быстрого активного участия «на равных» с руководителем связаны с более высокой эффективностью командной работы, тогда как для старших поколений важнее ясность целей и структурированная обратная связь.
То есть в организациях с разнородным поколенческим составом целесообразно внедрять гибридные практики руководства, например, комбинирование делегирования и структурированного контроля, регламентированные каналы коммуникации и регулярные ретроспективы, чтобы обеспечить согласованность целей и снижения рисков конфликтов
Заключение
В статье проведено исследование влияния возрастных предпочтений сотрудников, задействованных в проектных командах, в части проявляемого стиля руководства менеджером проекта. Известно, что команды проектов представляют собой объединение разновозрастных сотрудников, представляющих различные поколения и выросшие в различных политических, социальных условиях. Полученные данные свидетельствуют, что для представителей старшего поколения одинаково значимы роли руководителя на основе прагматизма и эмпатии, для них важна фигура руководителя сама по себе. Что касается наиболее трудоспособной категории (30-44 года), то для них, наоборот, фигура руководителя менее значима, вероятно потому, что они готовы транслировать большую самостоятельность и готовность к ответственности за принятие решений.
Появление молодых сотрудников в компании в возрасте от 20 до 29 лет требует изменение парадигмы руководства, так как они расположены к более эмпатичному стилю управления.
Дальнейшие изыскания в данном направлении могут касаться как углубления исследования возрастных различий, так и уход к более психологическим категориям (например, типы лидерства и т.д.), так как данное исследование акцентировано только возрастном различии восприятия социально-формальной роли руководителя проектной команды.
[1] Указ Президента Российской Федерации от 28 февраля 2024 г. №145. – URL:http://www.kremlin.ru/acts/bank/50358 (дата обращения: 14.06.2025 г.)
[2] Определение согласно Федеральному закону «О развитии технологических компаний в Российской Федерации» от 04.08.2023 г. №478-ФЗ. – URL: http://government.ru/docs/all/149020/ (дата обращения: 14.06.2025г.)
Библиографический список
1. Безруков А. О., Байдаров Д. Ю., Файков Д. Ю. Технологическое лидерство государства: концептуальное понимание и механизмы формирования // Экономическое возрождение России. – 2024. – № 1(79). – С. 75-89. – DOI 10.37930/1990-9780-2024-1-79-75-89.2. Берёза А. О. Концептуальные основы мирового лидерства на современном этапе // Экономика устойчивого развития. – 2025. – № 1(61). – С. 270-273.
3. Булатецкая А. Ю. Формирование эффективного управленческого стиля лидера в условиях информатизации экономики // Московский экономический журнал. - 2020. - № 4. - С. 508–520. https://doi.org/10.24411/2413-046X-2020-10229.
4. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. Пер. с нем. – Калуга: Духовное познание, 2000. – 251 с.
5. Жуланов Е. Е., Оксман А. Л. Трансформация подходов к пониманию конкурентоспособности предприятия // Региональная экономика. Юг России. – 2024. – Т. 12, № 1. – С. 120-126. – DOI 10.15688/re.volsu.2024.1.12.
6. Калабина Е. Г., Беляк О. Ю. Кросс-функциональные команды как инструмент развития знаниевого потенциала компании // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. – 2020. – Т.19, №3. – С. 336–361. –http://doi.org/10.21638/11701/spbu08.2020.303.
7. Капогузов Е. А. Дискурсы о технологическом суверенитете: от риторики к имплементации // Шумпетеровские чтения. – 2025. – Т. 1. – С. 148-155.
8. Мамаева Ю. А. Экономический суверенитет и технологическое лидерство России на современном этапе политического развития страны // Социально-гуманитарные знания. – 2025. – № 1. – С. 270-274.
9. Матвеева Е. Ю., Карпенко П. К. Национальная технологическая инициатива: понятийный аппарат // Социально-гуманитарные знания. – 2025. – № 3. – С. 37-41.
10. Наугольнова И. А. Эволюция подходов к управлению промышленным предприятием: роль инноваций в современных условиях // Креативная экономика. – 2023. – Т. 17, № 5. – С. 1763-1784. – DOI 10.18334/ce.17.5.118234.
11. Скворцова М. А. Трансформация подходов к удовлетворению кадровой потребности предприятий в рамках применения института проектного управления в целях обеспечения технологического лидерства России // Journal of Economic Regulation. – 2025. – Т. 1, № 16. – С. 36-45. – DOI 10.17835/2078-5429.2025.16.1.036-045.
12. Цыганков В. А., Жаркова С. Л. Классификация и систематизация трудоспособного населения по возрастным группам // Омский научный вестник. – 2009. –№4 (79). – С. 67-70.
13. Чегурова М. М. Руководители в условиях цифровой экономики: новые вызовы и компетенции // Вестник Санкт-Петербургского университета. Социология. – 2021. – Т. 14, № 3. – С. 208-223. – DOI 10.21638/spbu12.2021.302.
14. Чмыхалова С. А., Адельсеитова Э. Б. Инновационная привлекательность предприятия как фактор технологической модернизации российских компаний // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. – 2025. – № 1(87). – С. 273-278.
15. Alvarenga J. C., et al. (2020). The project manager core competencies to project success. International Journal of Managing Projects in Business. Vol. 13, No 2, pp. 277-292. https://doi.org/10.1108/IJMPB-12-2018-0274 (In Eng.)
16. Ammeter A., Dukerich Ja. M. (2002) Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management Journal. Vol. 14, No 4, pp. 3-9. DOI: 10.1080/10429247.2002.11415178 EDN: DUWRSR (In Eng)
17. Apolonio R. A., Jubac Jr A. C. (2025). One size does not fit all: Exploring leadership inclinations in a multigenerational workforce. Review of Integrative Business and Economics Research. Vol.14, No 3, pp. 498-513. (In Eng.)
18. Baker S., Baker K.(1998). The Complete Idiot’s Guide to Project Management. USA, New York: Alpha Books, 328 p. (In Eng.)
19. Berraies S., Hamza K. A., Chtioui R. (2021). Distributed leadership and exploratory and exploitative innovations: mediating roles of tacit and explicit knowledge sharing and organizational trust. Journal of Knowledge Management. Vol. 25, No 5, pp. 1287-1318. https://doi.org/10.1108/JKM-04-2020-0311 (In Eng.)
20. Bhalla R., Tiwari P., Chowdhary N. (2021). Digital natives leading the world: paragons and values of Generation Z. In Generation Z marketing and management in tourism and hospitality: The future of the industry Cham: Springer International Publishing. pp. 3-23. (In Eng.)
21. Chang Y. Y., et al. (2019). The mediation between participative leadership and employee exploratory innovation: Examining intermediate knowledge mechanisms. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 40, No 3, pp. 334-355. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2018-0245 (In Eng.)
22. Chen J. X., et al. (2019). Demystifying the impact of CEO transformational leadership on firm performance: Interactive roles of exploratory innovation and environmental uncertainty. Journal of Business Research. Vol. 96, pp. 85-96. DOI: 10.1016/j.jbusres.2018.10.061 (In Eng.)
23. Kerzner H. (2022). Innovation project management: Methods, case studies, and tools for managing innovation projects. USA, New Jersey: John Wiley & Sons, 606 p. (In Eng.)
24. Khanagha S., et al. (2022). Mitigating the dark side of agile teams: Peer pressure, leaders’ control, and the innovative output of self-managing teams. Journal of Product Innovation Management. Vol. 39. No 3, pp. 334-350. (In Eng.)
25. Pizzolitto, E., Verna, I., Venditti, M. (2023). Authoritarian leadership styles and performance: a systematic literature review and research agenda. Management Review Quarterly. Vol. 73, No 2, pp. 841-871. (In Eng.)
26. Spałek S. (2014) Success factors in project management. Literature review, Proceedings of 8th International Technology, Education and Development Conference INTED2014, Valencia, Spain, 10-12.03.2014. pp. 4828-4835 (In Eng.)
27. Spiegler, S. V., Heinecke, C., Wagner, S. (2021). An empirical study on changing leadership in agile teams. Empirical Software Engineering. Vol. 26, No 3, p. 41. (In Eng.)
28. Szczepańska-Woszczyna K., Gatnar S. (2022). Key competences of research and development project managers in high technology sector. Forum Scientiae Oeconomia. Vol. 10, No. 3, pp. 107-130 http://doi.org/10.23762/FSO_VOL10_NO3_6 (In Eng.)
29. Wang, T., Lin, X., Sheng, F. (2022) Digital leadership and exploratory innovation: From the dual perspectives of strategic orientation and organizational culture. Frontiers in Psychology. Vol. 13, pp. 902693. Doi:10.3389/fpsyg.2022.902693 (In Eng.)
30. Zoellner K., Sulikova R. (2021). Effective Collaboration of Different Generations as a Tool for the Success of the Organizations. Journal of Human Resources Management Research. Vol. 2021 (2021) DOI: 10.5171/2021.448396 (In Eng.)