Когда собственники осознают, что их предприятие оказалось в кризисе, возникает вопрос, как из него выбираться? Действовать самостоятельно или привлечь внешних специалистов?

В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика… В общем, используется весь набор стандартных инструментов [1]. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.

Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше [2].

Целесообразно составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотреть, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников. Итак.

Strengths (сильные стороны). С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше подготовлена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.

Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству [3].

Любой  troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.

Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей [4]. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Можно согласиться, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.

Weaknesses (слабые стороны). По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды [5]. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.

Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это, прежде всего психология, а уже потом методики.

Выигрываешь в психологии – победа у тебя в кармане, проигрываешь – значит получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии [6].

Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг.

Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного, – и есть основная проблема компании.

Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников [7]. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, компания противоречит их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.

Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против коллектива. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется, и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях компания потеряет профессионала.

Opportunities (возможности). Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется [8]. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.

Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются, так называемые, «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет людей мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.

Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое [9]. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.

Threats (угрозы). Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние специалисты) противостоять угрозам внешней среды [11].

Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.

Резюмируя итоги аналитических рассуждений, можно сделать следующие выводы:

• Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
• При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
• Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах… [12]. Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
• Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.

В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.