Введение

В условиях высокой конкуренции на рынке труда и необходимости привлечения и удержания талантливых специалистов создание привлекательного бренда работодателя перестает быть второстепенной задачей и становится ключевым стратегическим фактором устойчивого развития и конкурентоспособности организации.

В конце ХХ века британские исследователи Т. Амблер и С. Бэрроу соединили две дисциплины – управление человеческими ресурсами и бренд-маркетинг – в единую концептуальную основу. Так появилось понятие бренда работодателя, или HR-бренда [7].

HR-бренд организации представляет собой совокупность восприятия её как работодателя внутри коллектива и на рынке труда в целом. Он включает в себя такие аспекты, как корпоративная культура, условия труда, возможности профессионального развития и социальная ответственность. Формирование и развитие сильного HR-бренда способствует не только привлечению квалифицированных кадров, но и повышению лояльности сотрудников, их вовлеченности и мотивации [2; 6].

На возникновение концепции бренда работодателя решающее влияние

оказала концепция корпоративного брендинга. Исследования показывают, что организации с положительным HR-брендом имеют меньшую текучесть кадров, более высокую продуктивность и лучшее взаимодействие внутри коллектива. Кроме того, сильный HR-бренд создает конкурентное преимущество, позволяя компании выделиться среди других работодателей, особенно в условиях высокой конкуренции на рынке труда [5].

Актуальность изучения HR-бренда обусловлена необходимостью поиска современных инструментов и стратегий его формирования и поддержания. В условиях быстроменяющихся рыночных условий и требований к работникам важно не только привлекать новых сотрудников. Для формирования сплоченного трудового коллектива и удержания компетентных сотрудников в организации особое внимание следует уделять внутреннему HR-брендингу [1].

Создание эффективного HR-бренда требует комплексного подхода, включающего развитие корпоративной культуры, внутренней коммуникации, программ признания и поощрения, а также активное использование современных информационных технологий. Внедрение этих инструментов позволяет сформировать позитивное восприятие организации как работодателя, что в конечном итоге способствует повышению эффективности управления персоналом и достижению стратегических целей компании [6].

Вопросы формирования HR-бренда активно исследуются как в отечественной, так и зарубежной литературе. Многие ученые и практики подчеркивают важность системного подхода к созданию HR-бренда работодателя, его соответствия внутренним ценностям и ожиданиям сотрудников. В частности, работы таких авторов, как Т. Амблер, С. Бэрроу, С. Тейлор, М. Армстронг, заложили теоретико-методологические основы управления HR-брендом, рассматривая его как стратегический актив компании [2; 5; 6].

Опыт российских компаний, активно формирующих и продвигающих свой HR-бренд, свидетельствует о необходимости комплексного подхода к позиционированию компании как привлекательного работодателя [4].

Существуют различные нюансы, которые следует учитывать при формировании HR-бренда. Так, сфера деятельности организации оказывает значительное влияние на HR-бренд [3]. Однако, несмотря на обширную теоретическую базу, недостаточную изученность получают отраслевые аспекты формирования HR-бренда, в частности, в проектно-ориентированных организациях, где успех напрямую зависит от компетенций, мотивации и слаженности её команды. Именно данное противоречие определяет актуальность настоящего исследования.

Объекты и методы исследования

В качестве объекта исследования выбран бренд работодателя на примере проектной организации. Организация, основанная в 2008 году, позиционирует себя как многопрофильная проектная структура, осуществляющая полный цикл работ в сфере проектирования объектов транспортной, инженерной и городской инфраструктуры. Среднесписочная численность персонала составляла в 2024 году 80 человек, при этом уровень текучести кадров составлял 10,3%. Несмотря на то, что данное значение текучести не является критическим, для проектно-ориентированной организации, где ключевым активом являются накопленные знания и уникальные компетенции работников, данный уровень текучести требует усиленного внимания службы управления персоналом. В возрастной структуре коллектива преобладает категория работников в возрасте до 30 лет, в гендерном плане в коллективе практически в равном соотношении представлены оба пола.

Целью исследования является разработка рекомендаций по развитию бренда работодателя как инструмента привлечения и удержания работников организации.

В процессе исследования был проанализирован внешний и внутренний бренд работодателя проектной организации города Москвы, для чего применялись методы анкетного опроса и бенчмаркинга.

Анализ внешнего бренда работодателя

Для анализа внешнего бренда работодателя было опрошено около 150 человек. Критериями отбора респондентов являлись: принадлежность к представителям целевых профессиональных групп (инженеры-проектировщики, архитекторы, проектные менеджеры); наличие практического опыта работы в соответствующей сфере деятельности; постоянное проживание в городе Москве или готовность работать на территории Москвы.

Анкета для исследования внешнего бренда работодателя была разработана авторами на основе комбинации классических подходов к оценке имиджа работодателя и факторов привлекательности, описанных, в частности, в работах Т. Амблера и С. Бэрроу. Анкета разделена на три основных блока, каждый из которых отвечает за оценку отдельного параметра.

1. Блок оценки факторов привлекательности. Респондентам было предложено оценить по 5-балльной шкале (где 1 – «совсем не важно», 5 – «крайне важно») значимость восьми ключевых факторов выбора работодателя, выделенных на основе анализа литературы и отраслевых исследований.
2. Блок оценки узнаваемости бренда включал открытый вопрос на спонтанную узнаваемость и закрытый вопрос с вариативными ответами для оценки узнаваемости с подсказкой, а также вопрос об источниках информации о компании.
3. Блок определения каналов коммуникации содержал вопрос с возможностью множественного выбора о доверии к различным источникам информации о компании-работодателе.

Анализ результатов анкетирования по первому блоку вопросов позволяет построить иерархию значимости факторов привлекательности работодателя для целевой аудитории (таблица 1).

Таблица 1

Оценка факторов привлекательности работодателя

Показатель спонтанной узнаваемости (узнаваемость «первой очереди») демонстрирует, насколько прочно закреплено в сознании целевой аудитории название организации. Респондентам был задан открытый вопрос без подсказок: «Назовите компании в сфере проектирования и строительства в нашем регионе, которые вы знаете».

Результат показал, что исследуемую организацию самостоятельно назвали лишь 10,3% опрошенных.

Для более детальной оценки узнаваемости (узнаваемость с подсказкой) был задан прямой вопрос: «Знаете ли вы данную организацию?» с последующим уточнением глубины осведомленности. Распределение ответов респондентов представлено на рисунке 1.

Рис.1. Результаты опроса «узнаваемость с подсказкой»

Данное распределение подтверждает низкий уровень узнаваемости компании.

Ответы респондентов на третий блок вопросов показали, что организация отличается низкой активностью в профессиональной среде, недостатком публичной активности (слабо представлена в отраслевых медиа, не проявляет себя как эксперт через конференции или профессиональные сообщества в соцсетях, не создает информационных поводов для обсуждения).

Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемая организация не ведет системной работы по информированию целевой аудитории о своих ценностях, проектах и условиях труда через важные для специалистов каналы: отраслевые сообщества, социальные сети или программы рекомендаций. В результате возникает серьезная проблема – процесс подбора персонала становится дорогим и малоэффективным. Кадровая служба работает с узким кругом активных соискателей, упуская широкий круг потенциальных кандидатов.

В рамках исследования авторами также проведено сравнение анализируемой организации с прямыми конкурентами на рынке проектных услуг, для этого применялся метод бенчмаркинга. Сравнение проводилось по четырем категориям показателей.

1. Профиль организации на hh.ru:

• заполненность и описание;
• логотип, обложка, фото.

2. Вакансии и предложение:

• количество открытых вакансий;
• качество текстов вакансий;
• заявленные льготы.

3. Отзывы сотрудников:

• количество отзывов;
• средний рейтинг.
• реакция HR на отзывы.

4. Восприятие и статус

• узнаваемость и статус на рынке;
• типичный образ работодателя (из отзывов/описаний).

На основе проведенного сравнения отметим, что текущая стратегия исследуемой организации в области коммуникации имеет значительный потенциал для развития. Присутствие организации в цифровом пространстве носит ограниченный характер, что ограничивает охват аудитории и снижает вовлеченность подходящих кандидатов.

Помимо этого, анализ содержания вакансий указывает на возможность большей детализации. Опыт конкурентов-лидеров показывает, что подробное описание будущих задач, проектного контекста и преимуществ работы в организации повышает качество откликов.

Следующей областью для внимания является формирование и управление репутацией в открытых источниках, что повышает уровень прозрачности и доверия. Развитие данного направления также может усилить конкурентные позиции организации.

Анализ внутреннего бренда работодателя

На следующем этапе исследования проведена диагностика состояния внутреннего HR-бренда организации, оценка уровня удовлетворенности и лояльности сотрудников, а также выявление внутренних активов и дефицитов, формирующих опыт работы в компании.

Задачи данного этапа исследования: оценить общий уровень лояльности персонала (eNPS) и удовлетворенности ключевыми аспектами трудовой деятельности; выявить внутренние преимущества организации, которые формируют лояльность работников; выделить проблемы, ослабляющие внутренний бренд и препятствующие его использованию для привлечения кадров.

Анкетный онлайн-опрос был проведен среди сотрудников ключевых проектных отделов, уровень участия составил 87%. Предложенная респондентам анкета состояла из четырех блоков вопросов:

• eNPS (индекс лояльности работников);
• удовлетворенность отдельными аспектами работы;
• выявление преимуществ и недостатков;
• ожидания персонала в отношении улучшений рабочей среды.

В результате обработки данных проведенного анкетирования и расчета индекса лояльности было получено распределение сотрудников организации по группам (рис.2).

Рис. 2. Распределение сотрудников по группам лояльности

Индекс лояльности +26 позволяет сделать вывод о наличии базового уровня организационной приверженности среди персонала. Данный результат подтверждает общую стабильность взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Значительная доля нейтральных сотрудников (46%) указывает на наличие существенного резерва для повышения общего уровня лояльности. Сотрудники данной группы демонстрируют условно положительное отношение, однако их приверженность не является глубокой и может быть усилена за счет целенаправленного улучшения определенных аспектов трудовой среды, систем управления и мотивации.

Данные анализа ожиданий персонала в отношении улучшений рабочей среды и оценки текущего уровня удовлетворенности сотрудников ключевыми элементами рабочей среды приведены в таблицах 2 и 3.

Таблица 2

Результаты анкетирования по блоку «удовлетворенность аспектами работы»

Таблица 3

Анализ ожиданий персонала в отношении улучшений рабочей среды

Таким образом, ожидания персонала сфокусированы на нематериальных факторах, связанных с повышением личной автономии (гибкий график) и укреплением социальной сплоченности (корпоративная культура). Организации для повышения привлекательности в качестве работодателя и роста вовлеченности целесообразно сконцентрировать ресурсы в первую очередь на разработке и внедрении политики гибкой занятости, а также на развитии программ, направленных на командообразование и укрепление корпоративного духа. Инвестиции в обучение следует рассматривать как стратегическое направление для удержания и развития наиболее мотивированной части кадрового потенциала.

Выводы и рекомендации

На основе выявленных проблем и возможностей предлагается комплекс мероприятий по развитию HR-бренда исследуемой проектной организации, который включает три ключевых направления.

1. 1. Модернизация внутренней среды и управления. Направление подразумевает комплекс мероприятий:

• внедрение гибкого формата работы;
• развитие системы внутренней коммуникации.

2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя:

• формулировка ценностного предложения;
• создание контент-плана и банка историй.

3. Развитие внешних коммуникаций и цифрового присутствия:

• модернизация официального сайта с представлением вакансий;
• ребрендинг рекрутинговых активов;
• запуск программ «социального доказательства» с акцентом на реферальный найм (внедрение реферальной программы, инициация системной работы с отзывами).

Реализация комплекса мероприятий обеспечит ряд системных улучшений.

1. Укрепление организационной культуры:повышение прозрачности, формирование позитивной корпоративной идентичности, улучшение баланса работы и личной жизни сотрудников.
2. Оптимизация операционной эффективности:рост слаженности процессов, стимулирование обмена знаниями и внедрения инноваций.
3. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ:снижение восприимчивости персонала к внешним предложениям, усиление позиций на рынке труда, положительное влияние на общую деловую репутацию компании.

Экономический эффект рассчитывается по трем ключевым статьям: снижение затрат от текучести кадров, сокращение потерь от длительного простоя вакансий и рост производительности труда за счёт повышения вовлеченности персонала.

Результаты исследования подтверждают, что целенаправленное развитие бренда работодателя является не затратной статьей, а стратегической инвестицией в человеческий капитал. Для проектной организации это инвестиция в устойчивость, инновационный потенциал и долгосрочную конкурентоспособность.       Реализация предложенного плана позволит компании перейти от реактивного решения кадровых проблем к проактивному управлению репутацией работодателя, превратив HR-бренд в мощный инструмент обеспечения бизнеса квалифицированными специалистами.