Проблемы в области эффективности использования человеческого капитала и повседневная работа с ним, по оценке специалистов, постоянно находятся в центре внимания руководства любой организации.
Изменения в оплате труда сотрудников банка связаны как с вне¬шними условиями на рынке труда, так и с изменяющимися внутренними требованиями. Сегодня уровень оплаты труда учитывает, в первую очередь, высокие профессиональные требования, образование и квалификацию сотрудников.
В данной статье приводятся результаты апробации методики распределения премиального фонда в рамках проекта по внедрению методики грейдирования в ПАО КБ «Восточный».
Abstract: At the moment, it is already clear that without a clear and clear system, it becomes more and more difficult to manage a large and rapidly growing bank staff. An individual approach to each employee is ineffective and practically unrealistic, often the decision to change wages is made after the fact, by the time the employee is fired.
Problems in the field of efficient use of human capital and daily work with it, according to experts, are constantly in the focus of the leadership of any organization.
Changes in the salaries of bank employees are associated with both external conditions on the labor market and changing internal requirements. Today, the level of remuneration takes into account, first of all, high professional requirements, education and qualifications of employees.
This article presents the results of approbation of the methodology for distributing the bonus fund within the framework of the project for the implementation of the grading methodology at PJSC KB Vostochny.
Keywords: bank, staff, wages, bonus ratio
На текущий момент уже понятно, что без четкой и ясной системы управлять многочисленным и быстрорастущим персоналом банка становится все сложнее. Индивидуальный подход к каждому сотруднику малоэффективен и практически нереален, зачастую принятие решения об изменении заработной платы принимается постфактум, к моменту увольнения сотрудника [1].
Представим результаты расчетов на основе одной из экспериментальных подгрупп персонала ПАО КБ «Восточный». Далее будем обозначать ее как рабочая подгруппа. В данную подгруппу будут включены различные категории персонала банка, которые будут выполнять работу заполнения сайта банка необходимой информацией. Расчет выполнялся на основе методики, рассмотренной в статье [2] . При этом были использованы следующие предпосылки:
— индекс результативности по результатам расчета принимался на уровне от 0 до 10;
— минимальный штраф в виде санкций принимался на уровне 0,5 за одно стандартное нарушение.
В таблице 1 представлен расчет индекса результативности для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 кв.2019 г.
Таблица 1
Методика определения результативности выполнения плана мероприятий, установленных для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 кв.2019 г.
| № | Перечень мероприятий | Количество выявленных нарушений, замечаний (Нi) | Санкции, (Сi) | Индекс резуль-тативности (Рi) |
| 1 | Формирование документа «Общее описание содержания подсистемы нормативной справочной информации» | 0 | 0,5 | 10 |
| 2 | Формирование документа «Требования к функциям (задачам), выполняемым подсистемой нормативной справочной информации» | 0 | 0,5 | 10 |
| 3 | Разработка требований к модулю подсистемы нормативной справочной информации | 1 | 0,5 | 10-0,5=9,5 |
| 4 | Формирование технического задания для информационной рабочей группы по разработке модуля «Нормативная справочная информация» | 3 | 0,5 | 10-0,5*3=8,5 |
| 5 | Тестирование и предварительное испытание модуля «Нормативная справочная информация» | 0 | 0,5 | 10 |
| 6 | Формирование отчета по результатам тестирования модуля «Нормативная справочная информация» | 1 | 0,5 | 10-0,5=9,5 |
| 7 | Разработка пакета предложений по внесению изменений в работу банка в связи с внедрением системы | 2 | 0,5 | 10-0,5*2=9,0 |
| Итого | 7 | 0,5 | 9,5 |
Следует отметить, что понижающий коэффициент 0,5 принимается для стандартной санкции, не имеющей критического значения для проекта. С учетом того, что санкции могут различаться в зависимости от отрицательного влияния на проект, их влияние на индекс результативности в рамках предложенной методики предлагается регулировать через количество выявленных нарушений.
Серьезные нарушения приводят к снижению индекса результативности и, соответственно, размеру премиального фонда, выплачиваемого членам рабочей подгруппы.
Таким образом, как видно из таблицы 1, индекс результативности рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 квартале 2019 года достаточно высокий – 95 %.
В отчетном периоде [3], в задачи рабочей подгруппы входило формирование технического задания по разработке модуля «Справочная информация» и его тестирование по результатам разработки информационным блоком ПАО КБ «Восточный».
Раздел «количество выявленных замечаний» сформирован на основе результатов рассмотрения отчетов по выполненной работе управляющим комитетом (в соответствии с действующим регламентом в Федеральном казначействе, качество и полнота выполнения всех этапов работ оценивается управляющим комитетом ежеквартально).
При этом корректирующий коэффициент, по согласованию с руководством ПАО КБ «Восточный», принимается на уровне 0,5, если замечание было выявлено управляющим комитетом, но впоследствии устранено. Если замечание не устранение, то корректирующий коэффициент в части санкций принимается на уровне единицы.
Для рассматриваемой рабочей подгруппы в 3 квартале 2019 года все замечания были устранены, соответственно, корректирующий коэффициент принимался на уровне 0,5.
В таблице 2 представлен расчет показателей KPI для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 квартале 2019 года.
Таблица 2
Расчет показателей KPI для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 квартале 2019 года
| Номер показателя | Наименование KPI | Вес (значимость) KPI | Выполнение KPI | Значение KPI | С учетом веса |
| 1 | Выполнение запланированных проектных мероприятий в срок | 0,3 | Запланированные на квартал проектные мероприятия выполнены в срок | 100 % | 30 % |
| 2 | Выполнение планового бюджета проекта | 0,2 | В рамках установленного бюджета | 100 % | 20 % |
| 3 | Выполнение плана мероприятий, установленных для рабочей подгруппы (индекс результативности) | 0,5 | Индекс результативности – 9,5 баллов | 95 % | 47,5 % |
| Сводный KPI в целях распределения премиального фонда | 97,5 % | ||||
Таким образом, уровень выполнения KPI, предусмотренных проектом для исследуемой рабочей группы составляет 97,5 %.
Выполним расчет коэффициентов премирования для каждого из членов рабочей подгруппы в таблице 3. В соответствии с предложенной методикой, коэффициент премирования зависит от двух составляющих:
— расчетной величины коэффициента вовлеченности сотрудника в проект;
— от достигнутого уровня ключевого показателя эффективности.
По аналогичной методике был выполнен расчет коэффициентов премирования других рабочих подгрупп проекта. Суммарный коэффициент премирования по всем участникам в 3 квартале 2019 г. составил 71,94 баллов. В соответствии с данными таблицы 3, квартальные выплаты персоналу за участие в проекте составляют 4795,06 тысяч рублей.
Таблица 3
Расчет коэффициентов премирования для рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 квартале 2019 года
| Должность | Коэффициент вовлеченности | KPI | Коэффициент премирования |
| Руководитель рабочей подгруппы | 1,0 | 0,975 | 0,975 |
| Заместитель начальника | 0,5 | 0,975 | 0,4875 |
| Начальник отдела эксплуатации прикладного программного обеспечения Управления информационных систем | 0,5 | 0,975 | 0,4875 |
| Заместитель начальника отдела технологического обеспечения сервисных информационных систем | 0,5 | 0,975 | 0,4875 |
| Начальник отдела корпоративного кредитования | 0,5 | 0,975 | 0,4875 |
| Советник отдела развития и аналитики | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Заместитель начальника управления финансовых технологий | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Начальник отдела обеспечения взаимодействия с банковской системой Управления совершенствования функциональной деятельности | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Начальник отдела розничного кредитования | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Заместитель начальника Управления режима секретности и безопасности информации | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Заместитель руководителя операционного управления | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Начальник отдела сопровождения прикладного программного обеспечения | 0,2 | 0,975 | 0,195 |
| Начальник отдела казначейства | 0,0 | 0,975 | 0,000 |
| ИТОГО | 4,29 | ||
Таким образом, объем премиального фонда, приходящийся на один квартал, составляет:
ПФ=4795,06 тыс. руб./4=1198765 рублей
Тогда премия между персоналом рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации распределится следующим образом (табл. 4).
Таким образом, как видно из результатов проведенных расчетов в таблице 4, получены следующие результаты:
— максимальный уровень квартальной премии в соответствии с предложенной методикой будет начислен руководителю рабочей подгруппы с максимальной вовлеченностью;
— другие члены рабочей подгруппы получат меньший размер премии в соответствии с фактической вовлеченностью в проект;
Таблица 4
Распределение премиального фонда рабочей подгруппы по развитию и внедрению подсистемы ведения нормативной справочной информации в 3 квартале 2019 года
| Должность | Расчет премии (квартал) |
| Руководитель рабочей подгруппы | 0,975/71,94*1198765=16246,82 |
| Заместитель начальника | 0,4875/71,94*1198765=8123,41 |
| Начальник отдела эксплуатации прикладного программного обеспечения Управления информационных систем | 0,4875/71,94*1198765=8123,41 |
| Заместитель начальника отдела технологического обеспечения сервисных информационных систем | 0,4875/71,94*1198765=8123,41 |
| Начальник отдела корпоративного кредитования | 0,4875/71,94*1198765=8123,41 |
| Советник отдела развития и аналитики | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| Заместитель начальника управления финансовых технологий | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| Начальник отдела обеспечения взаимодействия с банковской системой Управления совершенствования функциональной деятельности | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| Начальник отдела розничного кредитования | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| Заместитель начальника Управления режима секретности и безопасности информации | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| Заместитель руководителя операционного управления | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| Начальник отдела сопровождения прикладного программного обеспечения | 0,195/71,94*1198765=3249,36 |
| ИТОГО | 71485,99 |
Напомним также, в рамках предложенной системы премирования, распределению также подлежит годовая премия – на квартальные выплаты направляется только 50 % предусмотренного фонда оплаты труда проекта. Кроме того, будет выплачено единовременное мотивационное вознаграждение по истечении 12 месяцев после завершения проекта (в случае успешности эксплуатации информационной системы).
Библиографический список
1.Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой; Нац. исслед. ун–т «Высшая школа экономики». – М.: Юрайт, 2017. – 370 с.2. Бобровская Е.В., Воронкова Д.И. Совершенствование системы оплаты труда в банковской сфере //Финансовая экономика.- №4.- 2020.- С.340-344
3.Годовой отчет о финансовой деятельности ПАО КБ «Восточный» за 2019 гг.