Введение

Актуальность темы статьи обуславливается тем, что вопросы о качестве продукции в нынешней экономике и развитии отраслей, приобретают особую важность. В большинстве научно-исследовательских работ анализ методов оценки качества рассматривается с точки зрения работы крупных промышленных предприятий. В таких трудах предлагается использовать системы менеджмента качества, которые подразумевают наличие специализированных служб, лабораторной базы, автоматизированных систем учёта и, что немаловажно, устойчивого финансового обеспечения. Но на практике в текущих реалиях большая часть реального сектора представлена микропредприятиями и малыми компаниями, в которых численность сотрудников не превышает 15-20 человек. При этом функции контроля качества чаще всего распределяются между работниками, которые совмещают с другими обязанностями. Такой подход в управлении не является эффективным и целесообразным, особенно в условиях происходящей цифровизации. Возникает необходимость выстроить действенную методологию контроля качества, так как осуществляемые различные попытки прямого копирования корпоративных стандартов чаще всего приводят к формальному документообороту или же к отказу от системной работы в пользу интуитивного контроля.

Классическая методология контроля качества и ее становление началось с научных трудов Ф.У. Тейлора, результатом которых стало разделение продукции на качественную и некачественную. Развитие статистических методов управления качеством связано с такими именами, как, В.Э. Шухарт и У.Э. Деминг [5]. Результатом их работ является возможность осуществления управления качеством процессов путем использования фактических данных.

Джуран и Деминг считали, что ответственность за качество целиком и полностью лежит на высшем руководстве организации [7].

В 1987 году Международная организация по стандартизации опубликовала стандарты ISO серии 9000. Например, на современном этапе ГОСТ Р ИСО 9001-2015 описывает модель системы менеджмента качества, которая может быть применена к компаниям любого масштаба. Но на практике внедрение такой модели на малое предприятие приведет к возникновению ограничений. Причина в том, что требования к документированию процедур предполагают наличие квалифицированных сотрудников, которые могли бы данные процедуры разрабатывать и поддерживать. Также сертификация предполагает осуществление единовременных затрат, которые не всегда окупаются в краткосрочной перспективе. Кроме обозначенного, сама логика стандарта направлена на процессы, которые на малом предприятии чаще всего не формализованы [3].

За последние несколько лет эксперты и ученые уже предпринимали  попытки адаптации инструментов качества продукции к условиям малого бизнеса. Например, исследователь С. Г. Васин выделил необходимость приоритизации инструментов по критерию «затраты — эффект». Автор обозначил основы производственных отношений и принципы управления качеством продукции с учетом технических, финансовых и человеческих факторов [1].

Кроме этого, ученые О. А. Горленко и Н. М. Борбаць сделали акцент на важности применения статистических методов. По их мнению, они могут применяться без дорогостоящего программного обеспечения [4].

С.В. Веселова подчеркнула значение системы обучения персонала внутри организации для развития компании в направлении изменений и инноваций, а также для адаптации компании к изменениям, диктуемым рынком.

Результаты исследования

В качестве объекта управления качеством продукции рассматривается компания ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ». Данное предприятие осуществляет  производство изделий из бетона для строительства. В компании численность сотрудников составляет 17 человек. Это небольшое промышленное предприятие.

ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ» функционирует в условиях высокой конкуренции, так как в Тверской области есть аналогичные компании, но масштаб их деятельности крупнее. Примерами являются такие компании, как АО «Тжби-4» с выручкой более 1,076 млрд руб. и ООО «Комбинат ЖБИ-6», у которой выручка составляет 597,037 млн руб. за 2025 год. Обе компании  имеют сертифицированные системы менеджмента качества. Такой фактор дает им преимущество при участии в тендерах крупных застройщиков и государственных заказчиков в сфере строительства [6].

В процессе анализа и изучения действующей системы контроля качества на предприятии ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ» было определено, что формально имеется три этапа контроля:

— входной, на котором ведется проверка сырья, а именно, цемента, заполнителей, арматуры,

— операционный, в рамках которого контролируется процесс производства,

— приёмочный, то есть, испытание готовых изделий [6].

Но при этом каждый из обозначенных этапов реализуется в условиях ресурсных ограничений. Лаборатория изучаемого предприятия укомплектована минимальным оборудованием, а часть испытаний проводится с использованием ручного труда сотрудников. Функции контроля качества распределяются между главным инженером-технологом, лаборантом и производственным мастером. Отдела контроля качества продукции на предприятии нет. Кроме этого, компания не ведет учет затрат, а потери от брака, расходы на исправление дефектов, штрафы не выделены из общей структуры расходов. Об этом свидетельствует резкий рост доли прочих расходов в выручке. Например, в 2024 году с 0,23% доля выросла до 10,16% в 2025 году. Такой фактор говорит о том, что более десятой части выручки предприятия было направлено на расходы, не связанные с основной деятельностью. Предположительно значительная часть из них составила именно потеря от низкого качества продукции или услуг.

Далее целесообразно выполнить SWOT-анализ системы качества для данного предприятия (таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализа системы качества ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ»

Источник: составлено автором

Результаты анализа таблицы 1 показывают, что у предприятия есть сильные стороны, такие как наличие базовых этапов контроля в соответствии с ГОСТ 13015-2012, функционирование собственной лаборатории, гибкость малого предприятия. Одновременно с этим проблемными моментами стали  отсутствие сертифицированной СМК, очень низкая операционная рентабельность, сотрудники совмещают функции контроля, отсутствует автоматизированный учет дефектов. Главной угрозой является конкуренция со стороны крупных компаний с сертифицированными СМК, а также давление поставщиков и падение рынка ЖБИ на 17% в 2025 году. Указанные факторы дают основание для того, чтобы далее разработать новую методологию контроля качества для такого предприятия.

Методология, которая будет исходить из того, что контроль качества – это многоуровневая деятельность, начинается с анализа внешней среды и заканчивается корректировкой стратегических целей на основе накопленных данных. Схематически она представлена на рисунке 1 и предполагает блочную структуру.

Рисунок 1 – Авторская схема методологии контроля качества продукции

Источник: составлено автором

Согласно рисунку 1 первый блока называется аналитическим. В рамках данного уровня осуществляется оценка рыночной ситуации, требований потребителей и конкурентной позиции предприятия именно в обозначенной категории услуг. Для этого выполняется SWOT-анализ, PEST-анализ, модель пяти сил Портера. По итогу формулируются стратегические цели в области качества, которые должны быть измеримыми и соотнесенными с финансовыми возможностями предприятия. Применительно к ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ» такая цель состоит в том, чтобы снизить долю прочих расходов в выручке до уровня менее 1% и повысить операционную рентабельность до 3-5%.

Следующий второй блок – это проектный. В рамках блока осуществляется перевод требований потребителей в технические характеристики производимой продукции и параметры технологических процессов. В качестве инструментов применяется QFD (развёртывание функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), разработка технологических регламентов. Так как объектом является малое предприятие, то целесообразно внедрять упрощенные формы. Например, это могут быть таблицы соответствия «требование потребителя — параметр процесса». Они заполняются главным инженером совместно с лаборантом.

Ресурсный блок помогает обеспечивать условия для функционирования системы контроля. К нему относится кадровое обеспечение (обучение персонала методам контроля, статистического анализа, работы с оборудованием), метрологическое обеспечение (поверка и калибровка средств измерений). Также сюда входит материально-техническое обеспечение (лабораторное оборудование, приборы неразрушающего контроля). То есть, применительно к малому бизнесу, данный блок характеризует изменение экономических стратегий для включения в модернизационный сценарий при наращивании компетентности, группового освоения инновационных практик, связанных, прежде всего, с участием в промышленном производстве. В реальности ресурсов для смены экономических стратегий имеется достаточно, если осознавать востребованность человеческого капитала для укрепления ядра бизнес-сообщества.

Операционный блок выполняет входной контроль по обеспечению качества продукции на всех этапах производственного цикла. С помощью статистических методов выявляются дефекты, отслеживается стабильность процесса. В ходе него проверяются последовательность выполнения операций и соответствие определенных параметров технологической документации.

В целом, операционный контроль на предприятии осуществляется дважды. Сначала его производит исполнитель, а потом контролер.

Аналитико-корректирующий блок контроля качества продукции или услуг с помощью инновационных средств и технологий осуществляет сбор и обработку данных, ведет учет затрат на качество. В рамках блока проводится анализ эффективности корректирующих действий, пересматриваются цели и планы. На этом этапе подготавливается отчетная документация, которая является основой для управленческих решений. С помощью автоматизированной системы учета затрат на качество можно отделить потери от брака и рекламаций от прочих расходов. Применительно к ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ» это означает доработку учетной системы в 1С с введением блока «Потери от брака» и регулярное составление отчета о затратах и расходах. Благодаря такой интеграции можно осуществлять анализ себестоимости продукции с учетом выработки сотрудников и оборудования. Себестоимость рассчитывается точно и без ошибок, есть возможность оперативно и быстро исследовать рентабельность заказов. Также автоматизация помогает обеспечить точный учет остатков на складе.

Большое значение в методологии отведено обратной связи, так как с ее помощью ведется корректировка целей и методов на основе накопленных данных. Она помогает понять, что именно в процессах работает, а где есть сбои и дефекты, которые связаны с качеством сырья.

Итак, на основании анализа можно сказать, что авторская методология отличается от классических моделей тем, что в приоритете находятся учетные и аналитические процедуры контроля качества.

Заключение

Таким образом, в текущих условиях развития бизнеса и высокой конкуренции малые предприятия, в частности, в сфере строительства и производства, должны адаптировать систему контроля качества продукции с учетом внешних факторов. для этого предложена методология, основанная на блочной схеме. Она предполагает соответствие между ресурсами предприятия, финансовыми возможностями и масштабами деятельности. Для такой организации как ООО «ЖБИ-АКЦЕНТ» наиболее оптимальным вариантом является поэтапная стратегия и интеграция контроля качества в общую систему управления предприятием.