Введение. Еще несколько лет назад вопрос о том, нужен ли компании собственный онлайн-канал, обсуждался всерьез. Сегодня он звучит почти анахронизмом. По оценке Data Insight, в 2025 г. россияне оформили в интернете 8,3 млрд заказов. А объем розничной онлайн-торговли достиг 13,4 трлн руб. [8]. Впрочем, важнее другое. Денежный прирост составил 19%, динамика числа заказов оказалась минимальной за восемь лет. Рынок, по-видимому, выходит из фазы быстрой экспансии и вступает в стадию зрелости. Здесь выигрывает уже не тот, кто просто присутствует в цифровой среде, а тот, кто умеет связывать каналы между собой.

Одновременно изменилась и структура рынка. На маркетплейсы приходится 81% онлайн-заказов и 62% выручки сегмента [8]. Для производителя и ритейлера площадка стала главным «окном» к покупателю и в то же время источником зависимости. С 1 октября 2026 г. действует Федеральный закон № 289-ФЗ о платформенной экономике, которым впервые закрепляются правила взаимодействия оператора, продавца, покупателя [9]. Из-за этого сбытовые стратегии приходится пересматривать и с маркетинговой, и с правовой сторон.

Омниканальность в описываемых реалиях перестает быть модным термином. Она становится инструментом управления спросом, запасами, данными о клиенте, рисками. Между тем, в отечественной литературе выгоды интеграции каналов описаны подробно, а ее издержки и уязвимости – заметно скромнее. Этот перекос и определяет актуальность обсуждаемой темы.

В статье предлагается оценить преимущества и риски омниканальных стратегий сбыта в российской цифровой экономике 2025-2026 гг. и предложить подходы к выбору их конфигурации. Для этого решаются следующие задачи: уточнить содержание понятия и его отличие от смежных моделей; выявить экономические эффекты на примерах компаний; систематизировать риски, в том числе, регуляторные; сформулировать практические рекомендации.

Материалы и методы исследования. Эмпирическую базу составили данные Data Insight об итогах интернет-торговли за 2025 г., публичные сообщения «М.Видео-Эльдорадо» о структуре продаж, результаты опроса Forbes среди продавцов Wildberries, положения Федерального закона № 289-ФЗ и комментарии к нему. Теоретической опорой послужили работы российских исследователей по омниканальному маркетингу, каналам сбыта, платформенной экономике, которые были опубликованы в 2017-2025 гг., а также зарубежные изыскания в сфере омниканальной розницы и платформенных рынков.

Методологически сравнительный анализ использовался, чтобы разграничить модели канальной стратегии; кейс-метод – для выявления эффектов интеграции на уровне отдельных компаний. Риски сгруппированы по источнику возникновения (финансовому, платформенному, инфраструктурному, регуляторному, организационному). Ограничение подхода связано с тем, что значительная часть данных представляет собой открытые оценки аналитиков и самих компаний, а не первичную статистику.

Результаты и обсуждение. Стремительно развивающиеся цифровые технологии и активное использование глобальной информационной сети Интернет для ведения бизнеса формируют новые экономические отношения во всех сферах хозяйственной деятельности, прежде всего, в торговле. Как отмечает Ф.А. Антипин, «…наряду с сохранением традиционных магазинных и внемагазинных форм розничной торговли во всем мире востребованными становятся технологии продаж, основанные на использовании информационных систем и электронных процедур, позволяющих ритейлерам использовать многоканальные, кросс-канальные и омниканальные стратегии поведения на рынке» [1]. Одновременно с этим, как подчеркивают Н.П. Казаренкова, Э.В. Биктагирова, Н.Ю. Ершов, «…происходит смена
поколений потенциальных потребителей, которая способствует преобразованию подходов к обслуживанию клиентов и их требований к качеству продуктов, услуг и сервисов» [4].

Стремясь развиваться, привлекая новых потребителей и удерживая имеющихся, компании расширяли число каналов сбыта. И если раньше расширение сети этих каналов происходило за счет включения в сбытовую сеть каталогов, систем заказов по почте, телемагазинов, то «…с распространением интернета активно начала развиваться электронная коммерция, а использование одной компанией нескольких каналов сбыта со временем стало скорее нормой, чем отличительной особенностью» [6].

Термин «омниканальность» нередко употребляют как синоним многоканальности, хотя различие между ними принципиальное. Ф.А. Антипин еще в 2017 г. описывал омниканальные продажи как новое для российской розницы явление; оно связано с адаптацией торговых организаций к цифровому рынку [1]. С тех пор понятие заметно «уплотнилось». За рубежом этот сдвиг описали раньше. Так, П. Верхуф, П. Каннан, Дж. Инман трактуют омниканальную розницу как модель, в центре которой – то, как покупатель перемещается между каналами на этапах поиска и покупки [14]. Д.Н. Куркова указывает на внутреннее противоречие мультиканальной модели (в каждом канале покупатель получает отдельный опыт, и бренд для него как бы распадается на части [6]). Омниканальный подход, напротив, опирается на единый профиль клиента, общие цены, остатки. Покупку можно начать в приложении, а завершить в магазине (без потери истории).

А.А. Сазонов и М.В. Сазонова, анализируя европейскую практику, акцентируют еще одну сторону – конфликт каналов [10]. Когда интернет-магазин и офлайн-точки оцениваются по разным показателям, они начинают бороться за одного и того же покупателя. Как представляется, интеграция ценна, прежде всего, тем, что снимает этот конфликт. Н.П. Казаренкова и коллеги смотрят на проблему шире: омниканальность у них является системой обслуживания в целом, со своей классификацией каналов и сервисов [4]. Переход от мульти- к омниканальной модели (см. таблицу 1) не является добавлением новых точек контакта. Это смена объекта управления. Им становится клиент, а не канал.

Таблица 1

Сравнение моделей канальной стратегии

(составлено автором на основе [1, 4, 6, 10, 14])

Первое и, видимо, главное преимущество состоит в устойчивости выручки к смене покупательского поведения. Показателен опыт «М.Видео-Эльдорадо», где магазин давно служит одновременно витриной, пунктом выдачи, складом. По итогам I полугодия 2025 г. онлайн-продажи компании составили 170 млрд руб., или 78% GMV против 73% годом ранее [3]. От офлайна сеть при этом не отказалась. Более того, она запустила собственный маркетплейс. И в августе 2025 г. доля партнерских продаж впервые достигла 10% онлайн-оборота [3]. По сути, ритейлер сам превращается в платформу. И тем самым он снижает зависимость от чужих площадок.

Следует указать и на более полное знание о клиенте. О.В. Воронова и И.В. Ильин показывают, что объединение данных онлайн- и офлайн-магазинов помогает сетевому FMCG-ритейлу точнее управлять ассортиментом и отношениями с поставщиками [2]. Е.В. Сухостав добавляет, что благодаря единству образа бренда во всех каналах укрепляется лояльность и вовлеченность покупателей [12]. Примечательно, что связь работает в обе стороны (поведение в приложении подсказывает, какой ассортимент держать в конкретной точке).

Весьма значимое преимущество выражено и в экономии на «последней миле». Магазин, который выполняет функцию пункта выдачи, обходится дешевле отдельной логистической сети. Впрочем, эффект возникает не сразу и требует единой системы учета остатков. Ф. Гао и С. Су на модельном уровне показали, что опция «купить онлайн – забрать в магазине» выгодна не для всех товаров: перенос исполнения заказа в магазин может снижать маржу, если он обходится дороже доставки со склада [13].

Еще одна сторона пользы проявляется в диверсификации. Для производителей она, пожалуй, важнее всего остального. В опросе Forbes среди 986 продавцов Wildberries 67,7% заявили, что используют или рассматривают альтернативные каналы. А собственный интернет-магазин есть у 41,9% [5]. Малый и средний бизнес, таким образом, строит омниканальность «снизу» (ради страховки, а не роста).

Считать омниканальность безусловным благом было бы упрощением. Она дорога, сложна в управлении, порождает новые уязвимости.

Начнем с финансовой стороны. Совокупная нагрузка на продавца маркетплейса (комиссия, продвижение, логистика, возвраты) порой достигает 40-60% выручки [5]. Собственные каналы эту нагрузку уменьшают, но требуют вложений в ИТ, складскую инфраструктуру, привлечение трафика. Окупаются они не всегда.

Следующий значимый блок касается платформенной зависимости. И.А. Сурков, изучая выход российских производителей на маркетплейсы, подчеркивает, что этот канал при всех его достоинствах несет риски, которые требуют отдельного управления [11]. Площадка контролирует трафик, алгоритм выдачи и, по существу, сам доступ к покупателю. Зарубежный опыт показывает, что опасность не умозрительна. Так, Ф. Чжу и Ц. Лю на данных Amazon установили, что владелец платформы чаще выходит с собственным предложением в наиболее успешные ниши сторонних продавцов, после чего те сворачивают усилия по развитию на площадке [15]. Е.С. Пташкина и А.А. Султанова связывают это с институциональными особенностями (на маркетплейсах преобладают индивидуальные предприниматели, а цифровой рынок переходит в стадию зрелости [7]). Разумно предположить, что переговорная сила платформ в подобной ситуации будет только увеличиваться.

Очередной блок охарактеризуем как регуляторный. Законом № 289-ФЗ вводится досудебный порядок: площадка обязана ответить на претензию покупателя в течение 15 дней; незаконные санкции к продавцу снять за 48 часов. Вдобавок, предусмотрена интеграция с 12 государственными информационными системами [9]. Для продавцов это скорее защита. Между тем, требования к документам и товарным данным ужесточаются, и компании, которая работает сразу на нескольких площадках, приходится поддерживать соответствие везде.

Наконец, нужно учитывать и организационные риски: конфликт каналов [10], разрывы данных между системами, рост числа точек, где хранятся персональные сведения.

Систематизация описанных выше рисковых факторов приведена ниже в таблице 2

Таблица 2

Риски омниканального сбыта и подходы к их нивелированию

(составлено автором)

Проведенный анализ позволяет предложить несколько решений, которые, на авторский взгляд, смещают акцент с наращивания числа каналов на управление их балансом.

Одно из них касается концентрации выручки. Компании разумно заранее установить предельную долю одной внешней площадки в обороте (скажем, на уровне 50-60%) и возвращаться к этому показателю раз в квартал. Смысл ограничения прост: если маркетплейс меняет комиссию или алгоритм выдачи, удар приходится лишь на часть продаж. Новизна здесь в том, что к каналам сбыта применяется логика портфельного управления. И она привычна для финансов, но редка в маркетинге, где по-прежнему преобладает ориентация на рост.

С этим тесно связан вопрос на предмет оценки эффективности. Пока магазин и сайт отчитываются по раздельным показателям, конфликт каналов неизбежен. Предлагается считать основной метрикой совокупную валовую прибыль на покупателя за период (независимо от того, где именно он оформил и получил заказ). Тогда торговый зал перестает «проигрывать» интернет-магазину клиента, который выбрал товар онлайн, а забрал его в рознице. Близкий вывод есть и у Ф. Гао и С. Су (при раздельном управлении каналами выручку от таких заказов редко бывает результативно закреплять за одним из них [13]).

Отдельного внимания заслуживает глубина интеграции. Полная омниканальность с единым учетом остатков в реальном времени оправдана для крупной сети. Но для небольшого производителя, вероятно, она избыточна. Ему, как представляется, достаточно кросс-канальной схемы: две-три площадки, собственный сайт, CRM, где сведены данные о покупателях. Градация по уровню зрелости, в отличие от распространенного подхода «все и сразу», избавляет бизнес от затрат, которые он пока не в состоянии окупить.

Наконец, вступление в силу закона № 289-ФЗ делает актуальным регуляторный аудит каналов. На практике речь идет о едином реестре товарных данных, из которого карточки выгружаются во все точки продаж. Расхождение сведений теперь чревато не только путаницей для покупателя, но и санкциями. Единый источник информации о товаре, таким образом, становится элементом правовой защиты продавца.

Заключение. Омниканальный сбыт в российской экономике приобрел иной смысл, чем несколько лет назад. Тогда интеграция каналов воспринималась, в первую очередь, как способ расширить охват. Сейчас, когда рост электронной торговли замедлился, а маркетплейсы сосредоточили большую часть онлайн-заказов, она становится средством сохранить управляемость бизнеса.

В ходе работы получены следующие результаты. Уточнено различие между моно-, мульти-, кросс-, омниканальной моделями; ключевым критерием предложено считать объект управления (клиента, а не канал). На материале кейсов выделены четыре группы преимуществ: устойчивость выручки, полнота данных о покупателе, экономия на «последней миле», диверсификация. Благодаря обращению к опыту «М.Видео-Эльдорадо» подтверждается, что ритейлер способен сочетать высокую долю онлайна с развитой сетью магазинов, собственной платформой. Систематизированы риски (финансовые, платформенные, инфраструктурные, регуляторные, организационные). Особое внимание уделено новым условиям, возникшим после вступления в силу закона № 289-ФЗ.

Научный вклад работы, как представляется, проявился в том, что омниканальность рассмотрена не только как маркетинговая концепция, но и как задача управления рисками. Соответствующий ракурс в отечественной литературе пока встречается редко. Предложенные рекомендации (пороговое распределение выручки, оценка эффективности по клиенту, градация глубины интеграции, регуляторный аудит) смещают акцент с количества каналов на их баланс.

Практическое значение результатов связано, прежде всего, с малым и средним бизнесом, который сильнее других зависит от площадок. Предложенный порядок можно использовать при разработке сбытовой стратегии, бюджетировании ИТ-проектов, подготовке к новым требованиям законодательства.

С авторской точки зрения, дальнейшая работа должна быть нацелена на количественную оценку пороговых долей для разных отраслей и на анализ того, как новое регулирование изменит распределение переговорной силы между платформами и продавцами.