Abstract: This article introduces the reader to a new system for setting official salaries, which includes a motivational component of the personnel management process. The system is registered as MVG (Matrix Volume Grades), recommended for commercial organizations of any industry and types of activity, including medical.
Keywords: grades, motivation, stimulation, remuneration system, official salaries, fixed part of wages
Может, кто-то будет упрекать меня не в научном начале статьи. Но, немного лирики…
Написаны тысячи «эпосов» о некой «мотивации», причем некоторые авторы натурально упражняются на собственно придуманных оборотах речи, чтобы изложить материал в несколько ином виде, придумывая и придумывая усложненные пути решения проблемы. Есть такой народный шуточный постулат – многие считают, что они разбираются в мотивации так же хорошо, как и в футболе, хотя, на самом деле, это уравнение с двумя неизвестными.
Суть человека такова, что никогда ни он сам, ни кто другой до конца не разберется в фундаментальных базовых, а, тем более, дополнительных вариациях вопросов мотивации персонала. Мозг человека – очень сложный орган, включающий в себя около 100 млрд. нейронов и столько же соединений между ними, и процессы психосоматики, тесно связывающие человека с окружающей социальной средой, в любом случае, вносят вклад в психологическое сопровождение разрабатываемых систем оплаты труда.
Безусловно, соглашусь с теми авторами, которые разделяют в пространстве понятия мотивации и стимулирования персонала. Если мотивация – это нечто внутреннее – «inside», то стимулирование – внешнее – «outside».
Система оплаты труда, о которой пойдет речь в статье, касается части стимулирования персонала, а именно материального, также имеющего многогранную кристаллическую структуру.
Разработка и огранка системы происходила в течение 15 лет прежде, чем авторы решились на регистрацию баз данных.
Что предшествовало разработке?
Конечно – любознательность, поиск, анализ, опыт и желание создать систему оплаты труда, легко применимую на практике, отличную от широко распространенной грейдовой системы, основанной на линейном подходе и базовых таблицах оценки должностей американца Э. Хэя, обнародованных в 1962 году (или на иных собственно сконструированных фирмами факторных системах, принципиально не меняющих сути).
Принято, что применение линейной грейдовой системы влияет на результативность организации и на мотивацию сотрудников, являясь мощным стимулом более продуктивной работы.
Не буду описывать преимущества и недостатки указанной грейдовой системы оплаты труда, а остановлюсь на предлагаемых новых российских разработках, которые вместили в себя все лучшее, что было предложено до этого момента экономической наукой, добавив, безусловно, свои изюминки, основанные на значительном опыте работы в многоотраслевых холдингах и кумулятивном подходе к разработке.
Новая система зарегистрирована как MVG (Matrix Volume Grades – матричные (объемные) грейды) (свидетельство о государственной регистрации базы данных № 2021622875), применима для коммерческих организаций любой отрасли промышленности и видов деятельности, в том числе и медицинской. Несмотря на наличие в наименовании английской аббревиатуры, не стоит упрекать нас в неприверженности к русскому языку: надеемся, что эта разработка найдет в будущем свое распространение в странах зарубежья.
Таблица №1
Ситуативный контекст – почему MVG?
| Тарифная система | Линейные грейды | MVG |
| Должностной оклад руководителей, специалистов, служащих устанавливается в соответствии со штатным расписанием. | Должностной оклад устанавливается из диапазона (вилки) установленного грейда | Индивидуальный оклад работника по значимым регламентированным характеристикам.
|
| Одинаковые должности имеют одинаковый должностной оклад, не зависящий от уровня профессионализма, компетенций, ответственности и др. факторов.
| Одинаковые должности могут иметь разные должностные оклады, зависящие от профессионализма, компетенций, ответственности и др. факторов. Субъективный нерациональный подход к установлению должностных окладов внутри диапазона. | Работнику устанавливается индивидуальный должностной оклад, зависящий от профессионализма, компетентностно-личностных характеристик, и др. факторов. Четкое и ясное понимание позиционирования работника в матрице.
|
| Изменение должностного оклада происходит только при изменении должности/подразделения или индексации
| Изменение должностного оклада происходит либо внутри диапазона, либо при определенных условиях присваивания должности следующего грейда. При индексации уровень должностного оклада может не измениться. | Прозрачность характеристик ячеек матрицы и установленный регламент процедуры позволяет оценивать объективность присвоенного должностного оклада. При индексации должностной оклад меняется у всех работников.
|
| Ограничение озможностей повышения должностного оклада
| Отсутствуют объективные правила увеличения должностного оклада внутри диапазона (вилки) | Установлены правила, определяющие движение работника по карьерной лестнице
|
| Не возможен учет уровня заработной платы профстандартов. | Проблематично наложение профстандартов на линейные грейды. | Возможность использования в системе базовых характеристик утвержденных профстандартов
|
| В обычном варианте система предусматривает установление тарифной ставки/оклада у рабочего
| У рабочего устанавливается оклад в диапазоне. Невозможно установить обоснованные рамки окладов.
| Для рабочих разрабатывается тарифная сетка. Обычно предлагается один из 4 вариантов построения, различающихся характером изменения тарифных коэффициентов от разряда к разряду: а) прогрессивным абсолютным и относительным возрастанием; b) прогрессивным абсолютным и постоянным относительным возрастанием; c) постоянным абсолютным и регрессивным возрастанием; d) регрессивным абсолютным и относительным возрастанием. Для отдельных групп рабочих предусматривается установление индивидуальных окладов. |
| Отсутствует индивидуальный подход к молодым специалистам.
| Отсутствует индивидуальный подход к молодым специалистам.
| Индивидуальный подход к молодым специалистам, которые являются будущим любой организации, определяют стратегически ценный кадровый ресурс, обладая уникальным сочетанием профессиональных, личностных и деловых качеств для разработки новых идей и оригинальных решений. |
| Отсутствует реальная возможность учета условий референтного рынка труда.
| При учете значительных изменений референтного рынка заработных плат потребуется пересмотр всей системы линейных грейдов. | Учет рыночного уровня заработных плат реален и не требует базовых системных перестроек.
|
| Базовая система в постсоветском пространстве.
| Основана чаще всего на классической балльно-факторной методике американца Эдварда Хэя (60-е годы XX века)
| Изначально разработана в России на базе крупного разноотраслевого Холдинга, внедрена на более чем 35 предприятиях (32 т. чел.). До регистрации баз данных – совершенствовалась в течение 14 лет командой профессионалов. |
Предшествующие условия. Когда необходимо инициировать MVG?
Какие факторы предшествуют условиям для внедрения матричных грейдов (MVG)?
Факторы инициирования MVG:
- Существующие системы оплаты труда не позволяют работникам видеть карьерный рост и факторы перехода на более высокую ступень с увеличением уровня заработной платы.
- Действующие системы не отвечают на вопрос: сколько я буду получать на конкретной ступени карьеры.
- Отсутствует механизм движения по карьерной лестнице по молодым специалистам и прозрачность изменения уровня заработной платы.
- Наблюдается отсутствие дифференциации в оплате труда специалистов разного профессионального уровня.
- Действующие системы не способствуют удержанию профессиональных кадров.
- Отсутствует разделение по приоритетности подразделений организации: специалисты более приоритетного направления должны получать больше.
- Различный подход к оплате труда в организациях Холдинга/группы компаний: некорректность дифференциации.
Преимущества и «изюминки» MVG:
- Профессионалы, занимающиеся разработкой матричных объемных грейдов, имеют значительный опыт работы в области организации труда и заработной платы различных отраслей и направлений деятельности (угольной, машиностроения, энергетики, алкогольного бизнеса, медицины, сельского хозяйства, производства минеральных удобрений, строительства, добычи и производства строительных материалов, производства продуктов питания, общественного питания, организаций жилищно-коммунального хозяйства и др.
- Оперативность разработки.
- Система матричных объемных грейдов универсальна, применяется для любой отрасли/сферы деятельности.
- Отдельная разработка системы для управленческого персонала и линейного надзора.
- Приоритетность производства.
- Особый подход к молодым специалистам.
- Наложение профессиональных стандартов.
- Возможность получения дополнительных профитов (плангинов).
- Обучение персонала по различным направлениям организации труда и заработной платы.
Судить о предлагаемой системе, однозначно, будут те, кто уже применяет ее на практике, и те, кто изъявит желание использовать предложенные принципы.
Библиографический список
1. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Гросс-Медиа, 2005.2. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов. Серия «Хрестоматия по психологии»// Составление и общая редакция Винокурова Л.В. – Санкт-Петербург: Питер, 2001.
3. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебно-практическое пособие. – М.: Кнорус, 2007.
4. Аширов Д.А. Трудовая мотивация. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2005.
5. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. – М.: ОЛМА-ПРЕСС; Институт экономических стратегий, 2003.