Введение

Устойчивая конкурентоспособность промышленных предприятий в условиях цифровизации формируется под влиянием сложного переплетения внутренних и внешних факторов, которые в своей совокупности создают уникальный комплекс конкурентных преимуществ. На первый план сегодня выходят не столько традиционные показатели эффективности, сколько способность предприятия адаптироваться к стремительным изменениям цифровой экономики [1, c. 20]. Внутренняя среда предприятия играет определяющую роль — современные производственные технологии, степень автоматизации процессов, внедрение цифровых решений типа промышленного интернета вещей или цифровых двойников становятся критически важными элементами конкурентоспособности. Не менее значимым является инновационный потенциал, выраженный не только в объемах инвестиций в исследования и разработки, но и в скорости коммерциализации инноваций, качестве патентного портфеля и эффективности системы управления знаниями.

В ходе анализа существующих представлений о факторах влияющих на устойчивую конкурентоспособность, удалось выделить три основных направления.

Первое направление: Внутренняя организация бизнеса

Рассмотрим основные внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия. В работе Устюжанина подробно представлены основные внутренние факторы, от которых стоит отталкиваться [2].

Фактор первый: форма организации бизнеса. К ключевым формам относятся унитарная, дивизиональная и адхократическая структуры [3]. Унитарная структура эффективна в стабильной среде за счёт концентрации ресурсов, однако по мере роста снижает гибкость и увеличивает административные издержки. Дивизиональная структура повышает адаптивность и устойчивость благодаря автономии подразделений, что подтверждается практикой крупных корпораций, но при неэффективной реализации может нарушать целостность деятельности. Адхократическая структура оптимальна в условиях высокой неопределённости и инновационной активности, однако на зрелых рынках уступает традиционным формам по уровню издержек.

Фактор второй: форма координации деятельности. Выделяются рыночная, иерархическая, сетевая и квазииерархическая формы координации [4]. Рыночная координация стимулирует инициативу, но сопровождается высокими трансакционными издержками. Иерархия обеспечивает концентрацию ресурсов и реализацию масштабных проектов, однако снижает вариативность решений и усиливает проблемы асимметрии информации [5]. Сетевые структуры основаны на доверии и согласовании, что снижает трансакционные издержки и неопределённость внешней среды [6], но затрудняет внедрение инноваций. Квазииерархии сочетают элементы сети и иерархии, повышая коллективную эффективность, но усиливая зависимость участников от центрального агента.

Фактор третий: корпоративная культура. Корпоративная культура формирует ценностные ориентиры и модели поведения организации. Бюрократическая культура эффективна в стабильной среде, но ограничивает адаптивность. Рыночная и властная культуры повышают гибкость и инициативу, однако усиливают управленческие риски. Клановая культура упрощает управление персоналом, но сдерживает индивидуальную инициативу. Целевая и личностная культуры наиболее результативны в инновационных и проектных организациях, хотя сопровождаются нестабильностью связей и ростом издержек.

Фактор четвёртый: тип инновационной активности. Инновационная активность может проявляться в форме новаторства, быстрого или медленного заимствования. Новаторство обеспечивает временную монополию, но связано с высокими рисками. Быстрое заимствование сокращает затраты и ускоряет выход на рынок, сохраняя часть инновационных рисков, тогда как медленное заимствование минимизирует риски, но исключает получение первичных конкурентных преимуществ. Инновации подразделяются на поддерживающие и подрывные [7], при этом именно подрывные инновации формируют новые рынки и стратегические вызовы для лидеров.

Фактор пятый: структура затрат. В зависимости от преобладающих расходов выделяются производственные, провайдерские и поисковые компании. По мере роста бизнеса снижается себестоимость продукции, но возрастает доля накладных расходов, что отражает «парадокс бизнеса», описанный К. Кристенсеном [7]. Соотношение инвестиционных и текущих затрат оказывает существенное влияние на устойчивость и сроки окупаемости деятельности.

Фактор шестой: стратегия развития. Основными стратегиями являются фокусирование, переключение и диверсификация. Фокусирование обеспечивает устойчивую конкурентоспособность в рамках одного продукта, но уязвимо при технологическом устаревании отрасли. Переключение позволяет адаптироваться к смене жизненного цикла продукта, не гарантируя сохранения рыночной власти. Диверсификация снижает риски за счёт распределения деятельности между рынками, однако при ошибочной реализации может ослаблять конкурентные позиции.

Проведённый анализ показывает, что устойчивая конкурентоспособность формируется не отдельными факторами, а их изменяющимися комбинациями во взаимодействии с внешней средой.

Второе направление: Внешние рыночные связи и позиционирование.

Важным фактором устойчивости во внешней среде является имидж и репутация предприятия, формирующие доверие и лояльность контрагентов. Репутация рассматривается как нематериальный актив, укрепляющий устойчивость фирмы на рынке и повышающий её способность противостоять конкурентным шокам. Исследователи отмечают, что именно устойчивый имидж, основанный на качестве, инновационности и социальной ответственности, создаёт долгосрочный эффект доверия [8]. В подходе Портера данное положение соответствует концепции дифференциации — способности предприятия создавать уникальную ценность, трудно воспроизводимую конкурентами [9].

Следующим классификационным признаком выступает рыночная доля и клиентская база, которые количественно отражают степень закреплённости фирмы в отрасли. Стабильная рыночная доля свидетельствует о способности предприятия поддерживать конкурентное преимущество и снижать чувствительность к колебаниям конъюнктуры. В логике Портера, это соответствует формированию «стратегической позиции» (strategic positioning) — занятию устойчивого места в отраслевой структуре, где компания может сохранять прибыльность даже при усилении конкурентного давления [9; 10].

Не менее важным элементом устойчивого позиционирования является качество продукции и уровень сервисного обслуживания, обеспечивающие долгосрочную приверженность клиентов. Высокое качество, соответствие международным стандартам и развитая система послепродажного обслуживания формируют доверие и закрепляют устойчивое восприятие бренда. Как отмечают исследователи стратегического управления, качество — это не просто характеристика продукта, а элемент общей стратегии устойчивости, укрепляющий барьеры входа для конкурентов [10; 8].

Значимым классификационным признаком остаётся маркетинговая активность предприятия. Она включает рекламную политику, стратегию коммуникаций, развитие каналов сбыта, исследовательскую работу и управление взаимодействием с потребителем. Активная и последовательная маркетинговая деятельность не только формирует спрос, но и укрепляет восприятие бренда как устойчивого рыночного участника, в особенности используя клиентский опыт нового поколения [11 с. 15]. В теории конкурентных преимуществ это согласуется с принципом долгосрочного удержания клиента (customer retention), являющегося источником устойчивости конкурентной позиции [9; 12].

Таким образом, устойчивость конкурентоспособности предприятия во внешнем контуре определяется сбалансированным сочетанием позитивного имиджа, устойчивой клиентской базы, высокого качества продукции и активной маркетинговой политики.

Третье направление: Инновационно-адаптивный потенциал

Третье направление факторов устойчивой конкурентоспособности связано со способностью предприятия к инновационному развитию и адаптации в условиях постоянных технологических и рыночных изменений [13, с. 19] В современных условиях турбулентности и глобальной конкуренции именно инновационно-адаптивный потенциал становится ключевым источником долгосрочной устойчивости, обеспечивая не только сохранение, но и расширение конкурентных преимуществ.

Классификация инновационно-адаптивных факторов включают несколько ключевых направлений.
Инновационная активность субъектов:

— экономическая мотивация к инновационной деятельности;

— спрос на инновационную продукцию;
Техническая и технологическая обеспеченность:

— износ основных фондов;

— наличие и доступность современного оборудования отечественного производства;

Человеческий и кадровый фактор:

— наличие работников необходимых специальностей и квалификации;

— способность кадров к восприятию инноваций;

— деформированная возрастная структура; — внутрифирменная подготовка кадров;

Финансово-кредитное и инвестиционное обеспечение:

— наличие источников финансирования;

— наличие и доступность инструментов финансирования;

— стоимость финансовых ресурсов;

— дисбаланс структуры инвестиций;

-снижение финансовой устойчивости;

Инфраструктурно е обеспечение:

— наличие внутренних подразделений НИОКР в структуре предприятия;

— научно-техническая кооперация;

— обращение к внешним источникам информации

Нормативно-правовое обеспечение:

— государственное инновационное законодательство

— региональная инновационная, научнотехническая, промышленная политика [14, с. 44].

Инвестиционная и исследовательская политика предприятия отражает уровень его вовлечённости в инновационную деятельность, включая НИОКР, разработку новых продуктов, технологий и организационных решений. По мнению П. Друкера, инновация — это не акт случайного творчества, а результат целенаправленного управленческого процесса, встроенного в стратегию организации [15]. Следовательно, устойчивость конкурентоспособности во многом зависит от способности менеджмента выстраивать непрерывный цикл «исследование – внедрение – диффузия», минимизируя временные лаги между идеей и рыночной реализацией.

Гибкость и скорость организационных изменений представляют собой ещё один ключевой критерий устойчивости. Организации, способные оперативно перестраивать свои бизнес-модели, структуры и процессы в ответ на изменения внешней среды, демонстрируют высокую адаптивную устойчивость [16]. Как отмечал Г. Минцберг, устойчивые компании отличаются не столько стабильностью структуры, сколько устойчивостью управленческих принципов, позволяющих сохранять внутреннее равновесие в процессе постоянных изменений [17].

В современном контексте особое значение приобретает цифровая трансформация и технологическая интеграция. Цифровизация позволяет не только оптимизировать процессы и повысить эффективность управления ресурсами, но и формирует новые модели взаимодействия с клиентами и партнёрами. Цифровая зрелость предприятия становится новым измерением устойчивой конкурентоспособности, поскольку обеспечивает возможность масштабирования, быстрого анализа данных и предиктивного управления рисками [18; 19]. Согласно исследованиям Всемирного экономического форума, цифрово-интегрированные компании обладают более высоким уровнем устойчивости к кризисам и быстрее восстанавливают конкурентные позиции после внешних шоков [20].

Заключение

Таким образом, инновационно-адаптивный потенциал представляет собой совокупность организационных, технологических и когнитивных возможностей предприятия, направленных на обновление, развитие и гибкое реагирование на вызовы среды. Устойчивость конкурентоспособности здесь обеспечивается не статичными преимуществами, а способностью к постоянному самосовершенствованию, обучению и технологической эволюции. Как подчеркивает М. Портер, долгосрочная устойчивость возможна лишь тогда, когда инновации становятся не реакцией на угрозу, а встроенным элементом стратегии и корпоративной культуры [9; 15; 18].