Когда собственники сервисных компаний осознают, что их предприятие оказалось в кризисе, возникает вопрос, как из него выбираться? Действовать самостоятельно или привлечь внешних специалистов?

В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика… В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан [1].

Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков сервисной компании – намного больше.

Предлагаем рассмотреть и сформировать для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?  Итак, по порядку.

Strengths (сильные стороны). С приходом на сервисное предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше ориентирована  под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей [2].

Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.

Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри сервисного предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.

Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей [3]. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития сервисной компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.

Weaknesses (слабые стороны). По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии сервисного предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.

Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это, прежде всего психология, а уже потом методики [4].

Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.

Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в сервисную компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?

Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.

Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.

Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.

Opportunities (возможности). Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей [5]. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.

Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление [6]. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.

Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом сервисного предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.

Threats (угрозы). Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы сервисному предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.

Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной [7]. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.

А теперь попробуем сделать некоторые выводы.

• Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей [8].
• При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
• Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах… Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
• Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
• В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.