Внутренняя среда организации включает контролируемые элементы, влияющие на её работу. С позиции функционального подхода для стратегического анализа выделяются маркетинговая деятельность, производство, финансы, управление персоналом и общее управление [1, c.26].

Цель анализа — оценить ресурсы и возможности компании, определить преимущества, недостатки и проблемы, препятствующие достижению стратегических целей. Характеристики анализа —- устремлённость в будущее и ориентация на внешние факторы. Предметом выступают компания в целом, бизнес-единицы или функциональные области. Главная задача — оценка готовности к реализации планов и выявление конкурентных преимуществ и уязвимых мест.

Стратегический потенциал — это возможности и ресурсы для достижения долгосрочных целей. Его оценка включает сопоставление текущих показателей с целевыми и поиск внутренних резервов [3, c. 113]. Потенциал бывает положительным (достижение целей без существенных изменений) и отрицательным (требуются дополнительные вложения).

Анализ проводится по функциям [3, c. 114]:

— маркетинг: стратегия продукта, ценообразование, продвижение, каналы сбыта;

— производство: мощности, технологии, запасы, планирование, контроль качества, исследования;

— финансы: состояние, инвестиции, финансовая политика;

— кадры и персонал: трудовые отношения, набор, обучение, оценка, мотивация, руководство, полномочия, коммуникации, корпоративная культура.

Для анализа внутренней среды в последнее время все чаще используется SNW-метод. Методика основана на трёх уровнях, отраженных в аббревиатуре SNW: Strength (сильная позиция), Neutral (нейтральная позиция), и Weakness (слабая позиция).

Сильная позиция — это то, в чем компания преуспела, или фактор, предоставляющий ей дополнительные возможности

Нейтральная позиция — это то, что компания имеет ровно в том же объёме или состоянии, что и ближайшие конкуренты.

Слабая позиция — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия [4, с. 484].

SNW-анализ любой организации производится по следующему алгоритму [2, c. 98]:

1. Задается временный горизонт исследования стратегии организации.
2. Определяются конкретные стратегические позиции, которые являются критически важными для деятельности организации в настоящем и будущем.
3. Производится оценка актуального состояния стратегических позиции согласно вышеуказанным трём категориям.

В качестве практического примера возьмем одно из самых известных предприятий оборонно-промышленного комплекса — Публичное акционерное общество «Авиационная корпорация Рубин» (сокращенно — ПАО АК «Рубин»), расположенный в городе Балашиха Московской области. Выбор данного предприятия обусловлен его уникальным положением в отрасли и доступностью отчетных данных для проведения анализа. Объект исследования разрабатывает и производит комплектующие для всей авиационной техники российского производства, являясь единственным в своем роде предприятием на территории СНГ, тематикой которого являются [5]:

• взлетно-посадочные устройства;
• авиационные колеса из алюминиевых и титановых сплавов;
• авиационные тормоза с применением углеродных, металлокерамических и биметаллических тормозных дисков;
• агрегаты тормозных систем;
• гидравлические авиационные системы и агрегаты гидравлических систем
• приводы-генераторы стабилизированной частоты;
• гидравлические насосы и насосные станции;
• гидравлические распределители с электромагнитным управлением, гидромоторы;
• предохранительные, подпорные, термические клапаны;
• редукторы гидравлические.

В корпорации сохранен основной костяк высококвалифицированных специалистов и рабочих, что позволяет предприятию обеспечивать высокий уровень исследовательских и испытательных работ, надежности разрабатываемых изделий. В организации превалирует авторитарный стиль руководства, имеется директивный стиль ситуационного лидерства.

На предприятии применена линейно-функциональная структура управления предприятием, т.е. линейный персонал предприятия (начальники цехов, начальники участков) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя. Следовательно, функциональные органы не отдают команд исполнителям. В данном случае линейно-функциональная структура принимает вид цеховой схемы управления предприятием.

Выручка ПАО АК «Рубин» за 2025 год составила 7,86 млрд. рублей, увеличившись на 22,4 % по сравнению с предыдущим годом. Чистая прибыль при этом выросла на 66,3 %, достигнув 1,28 млрд. рублей, что указывает на высокую эффективность операционной деятельности в тот период. По объёму выручки компания занимала первое место среди десяти аналогичных предприятий в Московской области, что подтверждает её значимую роль в отрасли. Вместе с тем финансовая устойчивость оценивается как рискованная: коэффициент автономии составляет 0,48, то есть около половины активов сформировано за счёт собственных средств, а соотношение заёмного и собственного капитала — 0,43, что говорит о заметной, но не критичной долговой нагрузке. Показатели ликвидности находятся в допустимых пределах (текущая — 1,92, абсолютная — 0,34), однако существует риск потери платёжеспособности.

Ключевой фактор внешней среды — технологии. Для дальнейшего развития компании необходимо быть в курсе технологических новшеств в области производства гидравлических забойных двигателей.

На основе вышеуказанной информации проанализируем основные показатели, характеризующие каждый из срезов внутренней среды организации (таблица 1).

Таблица 1

Прогнозная оценка тенденций развития внутренней среды организации

Выбор основных ситуационных переменных представляется в виде SNW–анализа. В данной матрице указывается, в чем данная организация превосходит конкурентов, в чем хуже, а в чем находится на среднем уровне (таблица 2).

Таблица 2

Матрица SNW-анализа.

По результатам анализа выделяются ситуационные переменные внутренней среды (таблица 3).

Таблица 3

Определение сильных и слабых сторон предприятия – ситуационных переменных

Проведённый SNW-анализ внутренней среды ПАО АК «Рубин» позволил систематизировать ключевые факторы, определяющие стратегический потенциал предприятия оборонно-промышленного комплекса. Оценка по четырём функциональным срезам — производственному, финансовому, кадровому и маркетинговому — выявила асимметрию сильных и слабых сторон компании. К числу неоспоримых преимуществ относятся высокий технический уровень производства, наличие собственных патентов и лицензий, стабильная доходность капитала, а также узнаваемость бренда и репутация предприятия в отрасли. Большинство позиций получили нейтральную оценку, что указывает на значительный резерв для внутреннего роста без кардинальной ломки сложившихся бизнес-процессов. Вместе с тем анализ показал наличие системных ограничений: узкий ассортимент продукции, высокие издержки производства, недостаточная рекламная активность и авторитарный стиль управления, сдерживающий оперативность принятия решений.

Прикладная ценность SNW-подхода для ОПК состоит в его способности интегрировать качественные и количественные оценки в единую аналитическую рамку, что особенно важно в условиях жёстких бюджетных ограничений и государственного оборонного заказа.