Переход многих компаний к гибридному формату работы стал одним из значимых изменений в организации трудовой деятельности за последние десятилетия. По итогам 2024 года, согласно исследованию HeadHunter, около 32% российских компаний используют гибридный формат, 21% полностью перешли на удалённый режим работы, и только 47% вернулись к классической офисной модели. [1]

При этом компания Get experts фиксирует рост доли работодателей, предоставляющих сотрудникам возможность трудиться в гибридном формате с 33% до 38%. Тогда как доля организаций, использующих исключительно офисный формат, сократилась с 57% до 50% [2]

Формат, предполагающий чередование офисной и удалённой занятости, требует пересмотра сложившихся управленческих подходов. Однако процессы, связанные с внедрением гибридной модели, затрагивают не только технологическую и организационную стороны, но и фундаментальные основы межличностного взаимодействия в коллективах.

Однако, несмотря на очевидные преимущества такого режима с точки зрения гибкости и экономии ресурсов, его влияние на межличностные отношения в коллективах остаётся малоизученным. По данным исследования Workplace Peace Institute, которое было опубликовано в 2025 году, конфликты возникают во всех типах рабочих сред, но их частота и интенсивность существенно различаются.[3]

Среди гибридных работников 48,7% сообщают, что часто сталкиваются с конфликтами, а 20,5% переживают их ежедневно. При этом гибридные работники тратят на урегулирование споров в среднем от трёх до четырёх часов в неделю.

Природа конфликтов в таких условиях неизбежно трансформируется. С одной стороны, сокращение личных контактов может уменьшать число случайных столкновений и эмоциональных вспышек. С другой стороны, опосредованная цифровыми каналами коммуникация порождает новые источники недопонимания, а неравномерное распределение офисных дней между сотрудниками создаёт предпосылки для чувства несправедливости и снижения доверия.

Управление конфликтами в гибридных коллективах осложняется также тем, что классические методы диагностики, разработанные для офисной среды, оказываются малоэффективными. Руководители не всегда могут своевременно заметить признаки напряжения, поскольку привычные каналы невербальной обратной связи в видеозвонках работают иначе. Сотрудники, в свою очередь, могут избегать открытого выражения недовольства, предпочитая накапливать раздражение, что в итоге приводит к более острым и разрушительным формам конфликтного поведения.

Кроме того, гибридный формат создаёт условия для возникновения новых типов конфликтов, ранее не встречавшихся в организациях. К ним относятся противоречия, связанные с несовпадением ожиданий относительно времени ответа на сообщения, с разной степенью доступности коллег в рабочее и нерабочее время, а также с восприятием неформального лидерства и распределения зон ответственности в распределённых командах. Особого внимания заслуживает проблема, когда сотрудники, чаще появляющиеся в офисе, получают больше карьерных возможностей и неформального признания, что воспринимается их коллегами как несправедливость.

Несмотря на очевидную значимость перечисленных проблем, комплексных исследований, посвящённых влиянию гибридного формата на частоту и динамику межличностных конфликтов практически нет. Это создаёт разрыв между практической потребностью организаций в эффективных инструментах управления персоналом и уровнем теоретической разработанности темы.

За последние несколько лет организации вложили значительные средства в цифровую инфраструктуру, пересмотрели регламенты и графики работы, но при этом практически не анализировали, каким образом трансформируются человеческие отношения в коллективах. [12]

Понятие конфликта в гибридной среде становится менее определённым. Так как при гибридном формате люди имеют меньше очных контактов, а все больше используют текстовые сообщения или звонки, выявить психологическое напряжение и конфликты гораздо труднее. Отсутствие единых критериев для диагностики конфликта в гибридной среде приводит к тому, что многие ситуации остаются незамеченными до тех пор, пока не переходят в открытое и трудноразрешимое столкновение.

В гибридных коллективах возникают типы разногласий, которые были практически невозможны в классической офисной среде. Это, в частности, конфликты из-за неравного доступа к неформальной информации. Сотрудники, проводящие в офисе больше времени, неизбежно оказываются включёнными в большее количество неформальных разговоров, тогда как их коллеги с удаленной занятостью этой информации лишены.

Также стоит сказать о типе конфликтов связанным с разными ожиданиями относительно времени ответа на сообщения. Для одних сотрудников нормально отвечать в течение нескольких часов, для другого — в течение нескольких минут, и любое отклонение от его личной нормы воспринимается как неуважение. В рамках гибридной занятости руководители бессознательно оценивают вклад сотрудников, которых они физически видят каждый день, выше, чем вклад тех, кто работает из дома, даже если объективные показатели одинаковы, что также может порождать конфликты.

Помимо содержательных изменений, существует и методологическая проблема. Большинство существующих опросных методик для диагностики конфликтов разрабатывались в расчёте на то, что респондент оценивает относительно стабильную среду. В гибридной среде условия работы для одного и того же сотрудника могут меняться, он может работать в офисе, дома или выезжать в командировки. Эта вариативность затрудняет сбор надёжных данных и требует или более частых замеров, или принципиально иных подходов к измерению.

Значительный вклад в систематизацию отечественной конфликтологии внесли российские учёные А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов, С.Л. Прошанов [4, 5, 6], разработавшие системную концепцию конфликтов, а также методологию, методы и методики их изучения. В их работах рассматриваются причины, психология и динамика конфликтов и основные приёмы их разрешения.

Социология конфликта проанализирована в трудах А.Г. Здравомыслова [7], который выделил несколько групп причин конфликтов, связанных с противостоянием различных потребностей, интересов и ценностей. Среди современных российских исследователей, занимающихся прикладными аспектами урегулирования конфликтов, можно выделить Е.А. Степанову, Л.Н. Тимофееву и Л.И. Никовскую, А.В. Манойло и многих других.

Отдельного внимания заслуживают исследования, появившиеся в последние несколько и непосредственно связанные с влиянием гибридной занятости на конфликтную динамику.

Компания Owl Labs в 2025 году исследовала финомен микрошифтинга (гибкий график с комфортным распределением рабочего времени). Согласно результатам исследования, микрошифтинг предпочли бы 65% работников разных сфер. Такой формат позволяет планировать свои рабочие процессы таким образом, чтобы посвящать работе именно то время, когда человек находится на пике производительности.[8]

Предполагаемые подходы к решению поставленной проблемы

Для решения поставленной проблемы предлагается дизайн исследования, сочетающий количественные и качественные методы сбора и анализа данных. Основные этапы исследования представлены на рисунке 1.

Основным методом эмпирического этапа является количественный опрос сотрудников организаций, перешедших на гибридный формат работы. Предполагаемый объём выборки должен составлять не менее 500 респондентов, что позволит провести сегментный анализ по отраслям, должностным уровням и стажу работы сотрудников, работающих в гибридном формате. Планируется провести исследование по опроснику Томаса – Килманна. Данная методика используется для выявления определенных стилей управления конфликтами и помогает выявить типичную реакцию человека на конфликт, оценить эффективность и целесообразность такого поведения, а также получить информацию о других возможных способах разрешения конфликтной ситуации. [9]

Рисунок 1. Основные этапы исследования

Анкета будет включать также демографические и профессиональные вопросы (отрасль, должностной уровень, стаж работы в организации, доля рабочего времени, проводимая в офисе и удалённо, техническая оснащённость рабочего места). Сбор данных планируется осуществлять с использованием онлайн-платформ с обязательным соблюдением принципов анонимности и конфиденциальности.

Следующим методом эмпирического исследования является проведение интервью с руководителями. Группа интервьюируемых будет сформирована методом целенаправленной выборки с квотами по должностному уровню. Такой состав позволит охватить разные взгляды на конфликтную динамику в гибридной среде. Темы интервью могут включать следующие основные блоки: характер конфликтных ситуаций после перехода на гибридный формат (по сравнению с офисным периодом); наиболее частые причины конфликтов; специфические конфликтогенные факторы, обусловленные опосредованной коммуникацией; используемые стратегии разрешения конфликтов; оценка эффективности существующих инструментов управления конфликтами; возможные предложения по уменьшению возможных конфликтых ситуаций.

Интервью планируется проводить дистанционно, с использованием платформ для видеоконференций, с предварительным тестированием качества связи. Каждое интервью записывается (с согласия участника) как на видео, так и на аудио, после чего транскрибируется дословно. Анализ транскриптов будет осуществляться методом тематического кодирования: сначала выделяются первичные коды (на уровне фрагментов текста), затем коды группируются в более крупные категории, после чего устанавливаются связи между категориями.

Третьим компонентом эмпирического исследования выступает анализ обезличенных данных из HR-систем компаний-партнёров. Этот компонент направлен на получение объективных показателей, характеризующих конфликтную динамику и её последствия. Анализу подлежат данные за период не менее двух лет, который должен включать как полностью офисный режим, так и период работы в гибридном формате.

Влияние гибридного формата работы на межличностные конфликты является актуальной проблемой в современных организациях. Массовый переход к комбинированной занятости повлиял на то, как люди выражают недовольство, проявляют психологическое напряжение и ищут способы их преодоления.

Если при очной занятости многие противоречия возникают спонтанно, в ходе личного общения, и достаточно быстро проявляются внешне, то при опосредованной цифровыми каналами коммуникации конфликты нередко переходят в латентную форму. Они могут долгое время оставаться незамеченными для руководителя, накапливаться и в итоге приводить к более серьёзным последствиям, чем открытое столкновение.

Кроме того, появляются новые источники разногласий, которые раньше либо отсутствовали, либо играли второстепенную роль: асимметрия доступа к информации, различия в восприятии трудовой нагрузки, несовпадение ожиданий относительно времени ответа на сообщения.

Важно подчеркнуть, что гибридный формат создаёт особую среду, в которой одни типы конфликтных ситуаций ослабевают, а другие, наоборот, усиливаются. Стоит отметить, что руководители подразделений в гибридных командах часто испытывают неуверенность в своих действиях.[10]

Без привычного визуального контакта и возможности неформального наблюдения им сложнее вовремя заметить признаки назревающего напряжения. Это, в свою очередь, требует пересмотра подходов к подготовке управленческих кадров и внедрения дополнительных инструментов мониторинга социально-психологического климата. [11, 13]