На сегодняшний день для любой организации особо важным направлением функционирования является поиск и подбор необходимых сотрудников, отвечающих предъявляемым требованиям будущей работы. Найти на рынке труда работника, соответствующего имеющейся вакансии, который будет согласен выполнить данные обязанности на предлагаемых предприятием условиях оплаты труда — цель данного направления деятельности. Но на самом пути достижения такой цели у российских работодателей возникает большое количество разных препятствий.

Руководитель или управляющий, отвечающий за работу с персоналом, должен обладать различными навыками для того, чтобы найти подходящего сотрудника. К подбору работников нужно относиться с внимательностью, тщательно просматривать каждого кандидата, иначе можно совершить ошибку, которая впоследствии может плохо сказаться на деятельности не только отдельных подразделений, но и всей организации.

Одним из важнейших факторов успеха организации в конкурентной борьбе является грамотное управление персоналом, подразумевающее планирование необходимого объема кадров, в том числе путем обучения сотрудников на разных должностях. Учитывая это, компании создают специальные системы формирования кадрового резерва, которые складываются, например, из анализа потребностей в работниках и определения требований к резервистам, выявления и привлечения кандидатов, их назначения и продвижения.

Кадровый резерв – это группа менеджеров и специалистов, обладающих определенными способностями, отвечающих требованиям, предъявляемым к должностям того или иного уровня, прошедших отбор и систематический целевой уровень квалификационного обучения. Его создание преследует несколько целей:

–   обеспечение непрерывности управления при минимальных временных и денежных потерях в ходе кадровой смены;

–   сокращение времени адаптации специалиста к новой должности;

–   перенос процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;

–   выявление перспективных сотрудников среди уже зарекомендовавших себя лиц, знающих специфику деятельности организации и адресное вложение средств в их направленное обучение [3].

Исходя из этого, формирование кадрового резерва – важный вид управленческой деятельности, связанный с отбором и обучением работников, потенциально способных к ответственной управленческой деятельности. Он формируется для того, чтобы:

1. избежать кризисные ситуации в случае увольнения, ухода сотрудников, занимающих ключевые, приоритетные позиции;
2. обеспечить компанию сотрудниками более высокой квалификации и эффективности;
3. удержать профессиональных специалистов и талантливых управляющих;
4. создать и поддерживать положительную репутацию работодателя;
5. сократить расходы на выбор и адаптацию нового сотрудника [7].

Данный процесс базируется на следующих основных принципах:

–   релевантность резерва — необходимость замены должностей должна быть реальной;

–   соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе на определенной должности;

–   перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастные ограничения, опыт работы и динамика карьеры в целом, состояние здоровья [9].

При выборе кандидатов в резерв на конкретные должности необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные, которым должен соответствовать сотрудник конкретного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также их специфику относительно личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

–   ведущие сотрудники аппарата, дочерних компаний и предприятий;

–   основные и ведущие специалисты;

–   специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

–   молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку [2].

Первый уровень кадрового резерва — это все специалисты компании, следующий – заместители руководителей разного ранга. Основной резерв состоит из руководителей различных рангов.

Наряду с этим, при формировании кадрового резерва менеджеры сталкиваются со многими проблемами, которые можно разделить на четыре основные группы:

–   связанные с организацией формирования резерва кадров;

–   связанные с оценкой потенциала кадрового резерва;

–   связанные с развитием потенциала работников;

–   связанные с реализацией трудового потенциала резерва кадров.

К первой группе проблем относится тот факт, что на многих предприятиях формирование кадрового резерва носит бессистемный характер. Зыков А.А. указывает, что его наличие в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня [1]. При работе в течение несколько лет в кадровых службах различных организаций исследователю приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами: списки резерва составлялись формально, созданы они были спонтанно для новой или недавно освобожденной вакансии без учета корпоративной стратегии.

Вторая группа проблем заключается в том, что конкретные требования к рабочим местам не определены. Зачастую методы отбора кандидатов на работу являются неэффективными. Плохие лидеры могут бояться конкуренции с резервистами. Менеджеры – искусственно занижать оценки для начинающих сотрудников, чтобы сохранить их в своих подразделениях. В результате в состав кадрового резерва не входят компетентные сотрудники.

При отборе кандидатов часто используются неэффективные методы оценки. Это искажает результат, в результате чего оценка не дает должного описания сотрудника. Таким образом, построить правильную программу развития резервистов и получить необходимого руководителя довольно сложно.

Третья группа проблем фиксируется на необходимости развития потенциала работников, что невозможно, когда выбраны неэффективные программы подготовки кадрового резерв. Либо оценка резервиста не была учтена, либо характеристики должности не учтены, на которую готовится резервист. В результате он не имеет требуемой компетенции.

Четвертая группа проблем анализирует тот факт, что адаптация нового руководителя может затянуться. Примером может служить ситуация, когда человек отлично работает на определенной должности, а, получив повышение, не справляется с новыми обязанностями. Это связано с неверно выстроенной программой адаптации данного сотрудника.

Персонал – это важнейший ресурс организации, от которого в значительной степени зависит само её существование, возможности роста и развития. Существует два основных источника удовлетворения потребности организации в сотрудниках: внешний (рынок труда) и внутренний (резервы) [4]. Рассмотрим их по порядку.

1)  Формирование внутреннего резерва. Данные ряда исследований свидетельствуют о том, что на большинстве традиционных промышленных предприятий необходимость модернизации управления производством станет серьезной проблемой в ближайшие годы. Нынешние менеджеры по производству работают от 25 до 30 лет, а средний возраст персонала на этих должностях, а также линейных руководителей составляет от 48 до 50 лет. Их уход на пенсию произойдет почти в одно и то же время. В связи с этим активизируются процессы формирования внутреннего кадрового резерва, т.е. подбор перспективных сотрудников, их обучение и продвижение по службе.

Как и в советский период эти процессы формализуются: утверждаются положение о формировании кадрового резерва, для каждой должности подготавливаются списки «резервистов». Сотрудники, назначенные в резерв, а также непосредственные руководители, на смену которым они должны прийти, обучаются и проходят подготовку на различных курсах.

При использовании внутренних резервов достаточно четко проявляется дифференцированный подход к методам подбора различных категорий персонала. Вертикальная и горизонтальная мобильность во внутренней среде компании является основным каналом для заполнения вакансий менеджеров. Согласно нескольким исследованиям, около 60% работающих в настоящее время менеджеров заняли свои должности в компании благодаря продвижению по службе. Доля этого метода в должности руководителя производственных подразделений особенно высока – около 75%. И только 5% от числа работающих менеджеров прошли открытый конкурс (чаще других – менеджеры по персоналу и маркетингу). Остальные использовали протекцию или рекомендацию при поступлении в компанию.

В рамках данного способа набора управленческого персонала фиксируется устаревший подход, когда продолжительная работа в компании становится дополнительным показателем отбора кандидатов для продвижения по службе.

В компаниях бизнес-сектора система внутренней мобильности также осуществляется на другом уровне: успешные менеджеры (один или вся команда одновременно) переходят от одной холдинговой компании к другой. Это не только эффективная система мотивации и продвижения персонала внутри компании, но и механизм передачи ее ценностей, обеспечивающий успешное расширение холдинга в регионы.

Таким образом, становится понятно, что в компании должна быть разработана система удержания сотрудников. Можно выделите некоторые практические шаги в данной сфере:

—   поручать резервистам интересные задачи (проекты), требующие значительное интеллектуальное и управленческое напряжение и, соответственно, вознаграждение;

—   обучить непосредственных менеджеров резервистов навыкам общения с подчиненными, делегированию им ответственности. Поощрять лидеров лично общаться с резервистами об их текущей работе и будущей карьере, сохранять независимость и инициативу подчиненных;

—   создать институт кураторов-ключевых руководителей для резервистов компании с большим опытом: их внимание и регулярное общение с резервистами повышает интерес последних к работе в компании;

—   провести аудит системы мотивации сотрудников для обеспечения адекватного поощрения при реализации сложных проектов и внедрении инноваций и т.д. [8].

Переход сотрудника на новую должность, как и продвижение по карьерной лестнице, является простым внутренним способом, который также стимулирует персонал организации к улучшению своей трудовой деятельности. Однако в этом случае в коллектив не приходят «новые» люди, зачастую привносящие новые мысли, идеи, следовательно.

2)  Внешний рынок предлагает больше преимуществ в поиске необходимого кандидата. Однако недостатки связаны с высокими затратами на его нахождение, а также незнание новичками специфики организации, корпоративной культуры, долгосрочная адаптация. Руководители, взятые извне, менее устойчивы при переманивании конкурентов, им сложно войти в новую организацию.

Основная цель подбора данным способом заключается в успешном поиске «правильных» людей. На сегодняшний день мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для конкретной работы в организации компетенциями сотрудники, в большей степени определяют успех бизнеса.

Кадровые агентства, государственные центры занятости, клиенты организации, поставщики, центры переподготовки кадров – все это относится к внешним источникам.

Найм на работу – это действия, направленные на поиск кандидатов, у которых есть необходимые способности и качества, предъявляемые организацией к новым сотрудникам [5].

Существует множество методов и инструментов, применимых в рамках подбора и оценки персонала. Обозначим основные и наиболее распространенные из них:

–   знакомство – кандидата берут на работу только (или преимущественно), потому что его кандидатуру кто-то рекомендовал из знакомых или сотрудников. Данный путь ведёт к большим рискам получения недостаточно компетентного работника.

–   Случайный выбор – если в компании нет специалиста по поиску и подбору персонала, на работу берут первого кандидата, оказавшегося «под рукой». В этом случае также большая вероятность ошибки в выборе сотрудника.

–   Интуиция – многие руководители, а также рекрутеры часто именно таким путём подбирают сотрудников. Но ответственному лицу бывает трудно выбрать кандидата, чья профессиональная деятельность была бы противоположна качествам его самого, поэтому интуитивно он подбирает сотрудника похожего на себя, хоть это предполагает и не всегда верный выбор.

–   Делегирование эксперту – грамотному менеджеру по персоналу или сотруднику рекрутингового агентства можно доверять, но консультант тот же консультант не может детально понимать особенности компании, команды, поэтому лучше делать выбор, основываясь, на рекомендации внутреннего менеджера по персоналу.

–   Тестирование и анкетирование – во многих случаях этот подход позволяет получить подробный психологический портрет кандидата, но не всегда позволяет получить практическое представление о его профессиональных компетенциях.

–   Интервью с использованием разнообразных быстрых методик – каждый руководитель может научиться таким методикам, а на подготовленные и сформулированные вопросы трудно подготовить ответы заранее, поэтому рекрутер может увидеть настоящие навыки кандидата.

–   Просмотр резюме – позволяет получить информацию о кандидате с указанием его специальности (квалификации), образования, трудовой биографии, профессиональных достоинств и т.п. [6].

Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим выбор инструмента оценки. В конкретной ситуации выбор того или иного метода отбора свободной должности определяется по-разному.

В свою очередь выбор кандидатом организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, например, отдел кадров. Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров – руководителей, уполномоченных направлять работу подчиненных. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу должны работать в тесном контакте с непосредственными руководителями.

Каждая компания выбирает именно тот метод подбора персонала, который будет применяться в характерных для нее условиях. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть широким набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

Согласно ряду исследований, на сегодняшний день наиболее популярными являются четыре метода довольно давно и прочно вошедших в ежедневную работу HR-специалистов практически всех компаний, которые помогают менеджерам по подбору персонала:

1. Рекрутинг – поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Чаще всего проводится среди кандидатов, которые находятся в поиске работы.
2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) – прямой целевой поиск и подбор руководящего персонала и специалистов, которых трудно найти. В основном этот метод используют, когда нужно найти людей, которые оказывают центральное воздействие на бизнес, компании, обеспечивая реализацию их стратегии – в основном это управленческий персонал. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и тех, кто ещё работает.
3. Headhunting («охота за головами») – это разновидность прямого поиска, при котором ведется своеобразная «охота» за определенным специалистом и его «заманивание» в компанию. Это сложная работа, которая нужна, обычно, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — по уровню профессионализма или по специальности. Такой поиск трудно осуществляется, потому что перед «переманиванием» нужно предварительно собрать информацию о потенциальном сотруднике.

Headhunting также используется, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» самостоятельно ищет его, анализируя конкурирующие компании и собрав информацию о достойных сотрудниках данных организаций.

4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение молодых перспективных специалистов (студентов и выпускников вузов) к работе с помощью производственной практики и стажировок. Данный метод может быть успешен для компаний в современных условиях, а молодые специалисты в перспективе могут стать залогом успеха организации [10].

Подводя итог, стоит отметить, что проблема поиска и подбора персонала будет актуальна всегда вне зависимости от сферы деятельности организации, ее расположения и численности работников. Это важный этап в работе, так как при правильном и ответственном выборе новых сотрудников работоспособность и прибыль организации может возрасти, а в долгосрочной перспективе обеспечит стабильное функционирование компании.

Подбор персонала, иначе говоря, рекрутинг на сегодняшний день является одной из самых непростых и кропотливых задач в сфере менеджмента в силу большого количества причин, среди которых, например: непопулярность многих специальностей в стране, большая трудозатратность для кадровых агентств, недооценка уровня требуемой квалификации и многое другое.

Работа с кадровым резервом должна проводиться для создания необходимого банка данных о потенциальных сотрудниках, определения соответствия действующих специалистов занимаемой, либо вакантной должности и ротации персонала. В организациях деятельность по формированию и развитию кадрового резерва должна носить целенаправленный, системный и плановый характер.

Представляется, что в настоящее время, компаниям, устремленным в будущее и желающим не только стабильно функционировать, но и поступательно развиваться, следует уделять больше внимания методике прелиминаринга, как наиболее перспективной в сфере формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом она является весьма трудоемкой, т. к. организация получает не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Однако если в компании качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг – это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.